La 1ère des qualités de leadership que Steve Jobs, Elon Musk et Marc Benioff ont en commun

Crédit : Getty Images
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Les leçons importantes que vous pouvez apprendre des compagnies iconiques inspirées par une mission.

Bien avant qu’Apple lance l’iPhone et change le monde à jamais, c’était déjà une compagnie qui avait une mission. Chaque produit qui quittait l’usine, tandis que Steve Jobs était aux commandes, était le résultat de sa mission, combiner la technologie avec un beau design.

Définir clairement sa mission et l’exécuter était son obsession. Cela influençait même son mode de recrutement.

Quand il essaya de recruter l’ancien cadre exécutif de Pepsi, John Sculley, Steve Jobs lui posa cette question fameuse : « As-tu envie de vendre de l’eau sucrée le reste de ta vie, ou veux-tu me rejoindre et changer le monde ? »

Née d’une forte culture du créateur-leader, une organisation dont la mission est le moteur n’est pas quelque chose que les leaders peuvent simuler ou concevoir. Regardez comme Steve Jobs a transformé Apple et changé la façon dont le monde consomme du contenu et achète des logiciels. Dans la même veine, le fondateur de Tesla Elon Musk n’a pas simplement créé une multinationale de l’automobile, il est en train de créer une compagnie qui aidera le monde à se sevrer de son addiction aux énergies fossiles. Ces innovateurs ont beaucoup de réussite pour concrétiser leur vision. Ce n’était pas simplement lancé tel quel à la fin d’une présentation.

Par conséquent, les compagnies sous-tendues par une mission sont des forces dont il faut se méfier. Une compagnie de ce type est réellement difficile à arrêter. La société de Marc Benioff Salesforce est un autre exemple très clair où son fondateur a construit un écosystème entier promouvant ses valeurs de business et de philanthropie.

La passion qu’impliquent Apple, Tesla et Salesforce va au-delà des cycles de ventes et des opérations d’affaires quotidiennes parce que ces compagnies sont fondamentalement construites autour du pourquoi.

Vous pouvez sentir le pouvoir d’une compagnie menée naturellement de la sorte. Lors des premiers jours d’Adobe, nous avons sorti Acrobat, un programme qui a fini par transformer complètement la façon dont nous gérons nos documents à travers l’établissement de PDF comme format de dossier universel.

Il y a des entreprises qui n’existent plus parce qu’Adobe a disloqué leur business. C’est une compagnie qui a changé pour toujours la façon dont nous regardons la photographie, les images et la publication. Elle a changé la façon dont les documents étaient conçus et envoyés à travers le monde.

Les fondateurs d’Adobe John Warnock et Charles Geschke n’ont jamais vraiment eu à expliquer leur culture ou leur mission, nous le ressentions tous.

C’est extrêmement rare pour des compagnies qui ne sont pas sous-tendues par une mission de changer les industries et, par conséquent, elles ne sont pas capables de recruter le talent nécessaire pour faire ce genre d’avancées.

Considérez Apple lors de la période précédant le retour de Steve Jobs. Sans l’influence forte du fondateur ou un objectif clair, les compagnies se perdent souvent en route. Elles ne sont pas sous-tendues par une mission. Au lieu de cela, vous les voyez souvent lancer tout ce qu’elles peuvent sur le mur en espérant que quelque chose s’y accroche.

Tout réside dans le pourquoi. Si vous ne possédez pas une compagnie qui est fondée sur le pourquoi, les compagnies qui elles le sont seront très difficiles à battre, spécialement quand il s’agira de forts enjeux dans les opérations et le management.

Prenez ma compagnie Xero, avec ses fondateurs toujours fortement impliqués dans la direction et le management, ceci construit des fondations solides pour une compagnie de comptabilité d’entreprise en mode Cloud qui s’efforce d’aider les petites et moyennes entreprises dans le monde à se développer. En boostant le succès de ces dernières, ce sont des économies entières que vous renforcez. Ce n’est pas seulement très puissant, c’est la mission de notre compagnie qui guide le recrutement, le développement et l’acquisition de clients.

Être conduit par une mission nous permet de garder le cap, et nous met au défi de faire du beau travail. Une vraie mission vous donne une raison de vous réveiller le matin, cela vous remplit d’énergie.

Musk, Jobs et Benioff sont des passionnés et diffèrent de la plupart des gens. Par conséquent, leurs compagnies font un travail incroyable pour transformer les industries dans lesquelles elles évoluent. Mais, plus important encore, elles sont inspirées par leur mission.

Cet article est une traduction de celui rédigé par Russ Fujioka (président de l'antenne nord-américaine de Xero) et publié sur le site du magazine américain Inc..

Diriger comme un grand chef d’orchestre

Un chef d’orchestre affronte le plus grand défi pour un leader : créer l’harmonie parfaite sans dire un mot. Dans cette présentation séduisante, Itay Talgam met en évidence les styles uniques de six grands chefs d’orchestre du 20ème siècle, qui illustrent des questions cruciales pour tous les leaders

Itay Talgam est un chef d’orchestre israélien et un expert en leadership. Il a dirigé la plupart des orchestres majeurs en Israël ainsi qu’en Europe (notamment l’Orchestre Philarmonique de St Petersburg, l’Opéra de Leipzig, l’Orchestre de Paris…), et était un disciple et protégé de Leonard Bernstein dont il a suivi les cours à Fontainebleau et qui l’avait choisi afin de diriger avec lui l’Orchestre de Paris en 1987.

Il s’est depuis réinventé en formateur, consultant et expert en leadership, lors de séminaires et ateliers où il utilise son expérience de l’orchestre symphonique, qu’il considère en effet comme une métaphore du comportement dans les organisations et un modèle pour un leadership inspiré.

Il a également écrit un livre sur le sujet publié en 2015, The Ignorant Maestro : How Great Leaders Inspire Unpredictable Brilliance .

Dans la vidéo suivante, il partage ses vues avec beaucoup d’humour dans le cadre d’une conférence TED en 2009 :

10 leçons de leadership par William McRaven

Amiral William McRaven en compagnie de Barack Obama

Si vous voulez changer le monde, commencez par faire votre lit !

William McRaven est un amiral américain actuellement à la tête du commandement américain des opérations spéciales. Il est connu comme l’homme ayant supervisé avec succès l’opération Neptune’s Spear qui a abouti à la mort d’Oussama ben Laden le 2 mai 2011.

Choisi par l’Université du Texas, où il avait lui-même étudié, pour effectuer le discours de remise des diplômes aux étudiants le 17 mai 2014, il invite ces derniers à « changer le monde » en leur donnant 10 points clés tirés de sa propre expérience militaire pour les y aider.

La vidéo est en anglais, avec les sous-titres anglais. Si cela vous pose problème, il n’y a pas de problème : vous trouverez la retranscription traduite en français juste en dessous.

Président Powers, Doyen Fenves, vice-doyens, membres de la faculté, famille et amis et surtout, la promotion 2014. Félicitations pour votre réussite. C’est en effet un honneur pour moi que d’être ici ce soir.

Cela fait presque 37 ans jour pour jour que je suis diplômé de l’Université du Texas. Je me souviens de beaucoup de choses à propos de ce jour particulier. Je me souviens avoir eu des maux de tête lancinants suite à une fête la nuit précédente. Je me souviens avoir eu une petite amie sérieuse, avec laquelle je me suis finalement marié – il est important de s’en rappeler d’ailleurs – et je me souviens que j’étais appointé par la marine militaire ce jour-là.

Malgré toutes ces choses dont je me souviens, je n’ai pas la moindre idée de qui a bien pu parler au micro ce soir-là et il est certain que je ne me souviens de rien de ce qu’ils ont pu dire. Alors… en reconnaissant ce fait, si je ne peux pas rendre ce discours d’ouverture mémorable, je vais au moins essayer de faire court.

Le slogan de l’Université du Texas est, «Ce qui commence ici change le monde. » Je dois admettre que je l’aime bien. « Ce qui commence ici change le monde. »

Ce soir, il y a près de 8000 étudiants diplômés de l’Université du Texas. Ce grand parangon de rigueur analytique, Ask.Com affirme que l’Américain moyen rencontrera 10.000 personnes au cours de toute sa vie. Cela fait beaucoup de gens. Mais, si chacun d’entre vous change la vie de seulement dix personnes – et que chacune de ces personnes change la vie de dix autres personnes – juste dix – alors d’ici à cinq générations – 125 années – la promotion 2014 aura changé la vie de 800 millions de personnes.

800 millions de personnes – pensez-y – c’est plus de deux fois la population des États-Unis. Une génération de plus et vous pouvez changer l’ensemble de la population du monde, 8 milliards de personnes.

Si vous pensez qu’il est difficile de changer la vie de dix personnes – changer leur vie à jamais – vous avez tout faux. J’ai vu arriver cela tous les jours en Irak et en Afghanistan : un jeune officier de l’armée prend la décision d’aller à gauche plutôt qu’à droite sur une route à Bagdad et les dix soldats de son escouade sont sauvés d’une embuscade. Dans la province de Kandahar, en Afghanistan, un sous-officier de l’équipe d’engagement féminin détecte quelque chose qui ne va pas et dirige le peloton d’infanterie loin de 500 livres d’explosifs, sauvant la vie d’une douzaine de soldats.

Mais, si vous y réfléchissez, non seulement ces soldats ont été sauvés par la décision d’une seule personne, mais leurs enfants à naître ont également été sauvés. Et les enfants de leurs enfants également. Des générations entières ont été sauvées par une décision, par une seule personne.

Mais changer le monde peut se produire partout et tout le monde peut le faire. Donc, ce qui commence ici peut en effet changer le monde, mais la question est – à quoi ressemblera le monde après que vous l’ayez changé ?

Eh bien, je suis convaincu que ce sera beaucoup, beaucoup mieux. Mais si vous pardonnez l’humour de ce vieux marin pour un moment, j’ai quelques suggestions qui pourraient vous aider sur votre chemin vers un meilleur monde. Et alors même que ces leçons ont été apprises durant mon temps dans l’armée, je peux vous assurer que peu importe si vous n’avez jamais servi un seul jour en uniforme. Peu importe votre sexe, votre origine ethnique ou religieuse, votre orientation ou votre statut social.

Nos luttes dans ce monde sont similaires, et les leçons pour nous aider à surmonter celles-ci et aller de l’avant – nous changeant nous-même et le monde autour de nous – s’appliqueront de la même façon pour tous.
Je suis un membre des forces spéciales de la marine depuis 36 ans. Mais tout a commencé quand j’ai quitté l’université du Texas pour la formation initiale des membres des forces spéciales à Coronado, Californie.

Cette formation, c’est six mois de longues courses atroces dans le sable fin, les bains de minuit dans l’eau froide au large de San Diego, des courses d’obstacles, des exercices physiques sans fin, des jours entiers privés de sommeil, et toujours à avoir froid, être mouillé et misérable. C’est six mois à être constamment harcelé par des guerriers formés professionnellement qui cherchent à trouver la faiblesse du corps et de l’esprit et à les empêcher à jamais de devenir un membre des forces spéciales.

Mais la formation vise également à trouver les élèves qui peuvent mener les autres dans un environnement de stress constant, de chaos, d’échec et de difficultés. Pour moi cette formation des forces spéciales équivalait à une vie de challenges contenue dans six mois.

Donc, voici les 10 leçons que j’ai apprises lors de cette formation des forces spéciales et qui je l’espère seront de valeur pour vous qui avancez dans la vie.

1) Si vous voulez changer le monde, commencez par faire votre lit.

Chaque matin de cette formation initiale des forces spéciales, mes instructeurs, qui à l’époque étaient tous d’anciens combattants du Vietnam, montaient dans nos baraquements et la première chose qu’ils inspectaient était votre lit. Si vous le faisiez bien, les coins étaient carrés, les couvertures tirées bien serrées, l’oreiller centré juste sous la tête de lit et la couverture supplémentaire pliée soigneusement au pied de l’étagère – c’est le langage des forces spéciales pour désigner un lit.

C’était une tâche simple, ordinaire au mieux. Mais chaque matin, il nous était nécessaire de faire notre lit à la perfection. Cela semblait un peu ridicule à l’époque, en particulier compte tenu du fait que nous aspirions à être de vrais combattants, des membres des forces spéciales durs et rodés à la bataille, mais la sagesse de ce simple geste m’a été prouvé à de maintes reprises.

Si vous faites votre lit chaque matin, vous aurez accompli la première tâche de la journée. Ceci vous donnera un petit sentiment de fierté qui vous encouragera à faire une autre tâche puis une autre et encore une autre. À la fin de la journée, cette tâche que vous aurez accomplie se sera transformée en de nombreuses tâches achevées. Faire votre lit renforcera également le constat que les petites choses dans la vie comptent. Si vous ne pouvez pas bien faire les petites choses, vous ne ferez jamais bien les grandes. Et, si par hasard vous avez eu une mauvaise journée, vous reviendrez chez vous où vous attend un lit qui est fait – que vous avez fait – et un lit fait vous procure l’encouragement que demain sera un autre jour.

Donc, si vous voulez changer le monde, commencez par faire votre lit.

2) Si vous voulez changer le monde, trouvez quelqu’un pour vous aider à pagayer.

Pendant la formation les élèves sont répartis en équipages. Chaque équipage comprend sept hommes – trois de chaque côté d’un petit bateau en caoutchouc et un barreur pour aider à guider l’esquif. Chaque jour, votre équipage est formé sur la plage et a pour instruction de traverser les brisants puis de pagayer plusieurs miles le long de la côte. En hiver, les vagues au large de San Diego peuvent atteindre 2 à 3 mètres de haut et il est extrêmement difficile de pagayer à travers ces vagues plongeantes si tout le monde ne s’y met pas. Chaque coup de pagaie doit être synchronisé avec le nombre de frappes du barreur. Tout le monde doit exercer un effort égal sinon le bateau finit par être retourné par la vague et jeté sans cérémonie sur la plage.

Pour que le bateau arrive à destination, tout le monde doit pagayer. Vous ne pouvez pas changer le monde seul – vous aurez besoin d’aide – et rallier le point de départ à celui d’arrivée nécessite l’aide d’amis, de collègues, la bonne volonté d’étrangers et un barreur fort pour les guider tous.

Donc, si vous voulez changer le monde, trouvez quelqu’un pour vous aider à pagayer.

3) Si vous voulez changer le monde, évaluez une personne par la taille de son cœur, pas celle de ses palmes.

Après quelques semaines d’un entraînement difficile, nous étions passés de 150 hommes au départ à désormais une quarantaine. Il restait six équipages de sept hommes chacun. J’étais dans le bateau avec les gars les plus grands, mais le meilleur équipage que nous avions était composé des petits gars – l’équipage des nabots nous les appelions – aucun ne dépassait 1m65.

L’équipage du bateau des nabots était composé d’un Indien d’Amérique, d’un afro-américain, d’un américain d’origine polonaise, d’un américain d’origine grecque, d’un italo-américain, et de deux forts gamins du Middle West. Ils surpassaient tous les autres équipages que ce soit à la pagaie, à la course ou à la nage. Les grands hommes dans les autres équipages s’amusaient toujours avec bon naturel des toutes petites palmes enfilées sur les tout petits pieds avant chaque nage. Mais on ne sait comment, ces petits gars, de tous les coins de la nation et du monde, riaient toujours en dernier – nageant plus vite que tout le monde et atteignant le rivage bien avant le reste d’entre nous.

Cette formation des membres des forces spéciales était un grand égalisateur. Rien ne comptait sauf votre volonté de réussir. Votre couleur, votre origine ethnique, votre éducation ou votre statut social n’entraient pas en ligne de compte.

Donc, si vous voulez changer le monde, évaluez une personne par la taille de son cœur, pas celle de ses palmes.

4) Si vous voulez changer le monde, surmontez le fait d’être un cookie au sucre et continuez à avancer.

Plusieurs fois par semaine, les instructeurs mettaient la classe en rang et procédaient à une inspection d’uniforme. C’était exceptionnellement minutieux. Votre chapeau devait être parfaitement amidonné, votre uniforme impeccablement repassé et votre boucle de ceinture brillante et sans tâches. Mais il semblait que peu importe les efforts que vous produisiez pour amidonner votre chapeau, repasser votre uniforme ou lustrer la boucle de votre ceinture – ce n’était tout simplement jamais assez bon. Les instructeurs trouvaient toujours «quelque chose» qui n’allait pas.

Pour avoir raté l’inspection d’uniforme, l’étudiant devait courir tout habillé dans la zone des brisants puis, mouillé de la tête aux pieds, rouler sur la plage jusqu’à ce que chaque partie de votre corps ait été recouvert de sable. L’effet était connu sous le nom de « cookie au sucre. » Vous restiez dans cet uniforme le reste de la journée – froid, humide et sablonneux.

Il y avait beaucoup d’élèves qui ne pouvaient tout simplement pas accepter le fait que tous leurs efforts soient vains. Que peu importe combien d’efforts ils fournissaient pour rendre leur uniforme impeccable, ce n’était pas apprécié à sa juste valeur. Ces élèves ne survivaient pas à cette formation. Ils ne comprenaient pas le but de l’exercice. Vous n’alliez jamais réussir. Vous n’alliez jamais avoir un uniforme parfait.

Parfois, peu importe la qualité de votre préparation ou la quantité d’efforts produits, vous finissez toujours en cookie au sucre. C’est juste la façon dont la vie est parfois.

Donc, si vous voulez changer le monde, apprenez à surmonter le fait d’être un cookie au sucre et continuez à avancer.

5) Si vous voulez changer le monde, ne pas avoir peur des cirques.

Chaque jour de l’entraînement vous étiez confrontés à de multiples défis physiques – longues courses, longues nages, parcours d’obstacles, des heures de gymnastique – quelque chose conçu pour tester votre courage. Chaque défi avait des standards – ils devaient être réalisés dans des temps précis. Si vous échouiez à les respecter, votre nom était publié sur une liste et à la fin de la journée ceux de la liste étaient invités à un «cirque». Un cirque était constitué de deux heures supplémentaires de gymnastique dont le but était de vous démoraliser, de vous briser mentalement, de vous forcer à abandonner.

Personne ne voulait un cirque.

Un cirque signifiait que ce jour-là vous n’aviez pas été à la hauteur. Un cirque signifiait plus de fatigue – et plus de fatigue signifiait que le lendemain serait encore plus difficile – et que vous seriez susceptible de subir d’autres cirques. Mais à un certain moment au cours de la formation des membres de des forces spéciales, tout le monde – tout le monde – se retrouve sur la liste du cirque. Mais une chose intéressante est arrivée à ceux qui étaient constamment sur cette liste. Avec le temps ces élèves – qui ont fait deux heures de supplémentaires de gymnastique – sont devenus de plus en plus forts. La douleur des cirques construit une force intérieure et une résilience physique.

La vie est remplie de cirques. Vous allez échouer. Vous allez probablement échouer souvent. Ce sera douloureux. Ce sera décourageant. Parfois, ce sera un test pour votre cœur même.

Mais si vous voulez changer le monde, n’ayez pas peur des cirques.

6) Si vous voulez changer le monde, vous devrez parfois vous lancer tête la première.

Au moins deux fois par semaine, on demandait aux élèves de courir une course d’obstacles. Le parcours d’obstacles comprenait 25 obstacles dont un mur de 3 mètres de haut, un filet de 10 mètres, et un couloir de fil de fer barbelé sous lequel ramper, pour n’en nommer que quelques-uns. Mais le défi le plus difficile était la glissage pour la vie. Il y avait une tour de 10 mètres avec trois niveaux différents d’un côté et une tour à un seul niveau de l’autre. Entre les deux il y avait une corde de 60 mètres. Vous deviez gravir la tour à trois niveaux et une fois en haut, prendre la corde, vous balancer en-dessous et avancer une main après l’autre jusqu’à ce que vous atteigniez l’autre extrémité.

Le record de la course d’obstacles avait tenu pendant des années quand ma classe a commencé sa formation en 1977. Le record semblait imbattable, jusqu’à ce qu’un jour, un élève a décidé de parcourir le principal obstacle tête la première. Au lieu de balancer son corps sous la corde et faire son chemin vers le bas comme les autres, il monta bravement sur la corde et se poussa lui-même vers l’avant.

C’était un mouvement dangereux – apparemment insensé, et plein de risques. Un échec pouvait signifier une blessure et la fin de la formation. Sans hésitation, l’élève a glissé en bas de la corde avec une rapidité périlleuse. Au lieu de plusieurs minutes, il ne lui a fallu que la moitié du temps et à la fin de l’épreuve il avait battu le record.

Si vous voulez changer le monde, vous devrez parfois vous lancer tête la première.

7) Si vous voulez changer le monde, ne reculez pas devant les requins.

Pendant la phase de formation sur la guerre terrestre, les élèves sont transportés en avion vers l’île de San Clemente, qui se trouve au large de la côte de San Diego. Les eaux au large de San Clemente sont un terrain fertile pour les grands requins blancs. Pour valider la formation il y a des séries de longues nages qui doivent être accomplies. L’une d’elle consiste à nager la nuit.

Avant la nage les instructeurs enseignent joyeusement aux élèves toutes les espèces de requins peuplant les eaux au large de San Clemente. Ils vous assurent, cependant, qu’aucun élève n’a jamais été mangé par un requin – du moins pas récemment. Mais l’on vous apprend également que si un requin commence à encercler votre position – restez où vous êtes. Ne fuyez pas. N’agissez pas sous l’effet de la crainte. Et si le requin, cherchant une collation de minuit, fonce vers vous – rassemblez toute votre force et frappez-le sur le museau. Il virera et ira nager plus loin.

Il y a beaucoup de requins dans le monde. Si vous espérez terminer votre nage, vous devrez traiter avec eux.

Donc, si vous voulez changer le monde, ne reculez pas devant les requins.

8) Si vous voulez changer le monde, vous devez être au plus fort dans le moment le plus sombre.

En tant que membres des forces spéciales de la marine, l’une de nos tâches consiste à mener des attaques sous-marines contre les navires ennemis. Nous pratiquions cette technique fréquemment lors de la formation initiale. La mission d’attaque de navire consiste à déposer une paire de plongeurs en dehors d’un port ennemi, puis de nager plus de trois kilomètres – sous l’eau – n’utilisant rien d’autre qu’une jauge de profondeur et une boussole pour se rendre à destination.

Pendant toute la nage, même bien en-dessous de la surface, il y a un peu de lumière qui passe au travers. Il est réconfortant de savoir qu’il y a un espace ouvert au-dessus de vous. Mais comme vous approchez du navire, qui est lié à une jetée, la lumière commence à disparaître. La structure en acier du navire bloque la lumière de la lune, elle bloque la lumière des lampes des rues tout autour, elle bloque toute lumière ambiante.

Pour réussir dans votre mission, vous devez nager sous le navire et trouver la quille – la ligne centrale et la partie la plus profonde du navire. C’est votre objectif. Mais la quille est aussi la partie la plus sombre du navire, où vous ne pouvez pas voir votre main devant votre visage, où le bruit de la machinerie du navire est assourdissant et où il est facile d’être désorienté et d’échouer.

Chaque membre des forces spéciales de la marine sait que sous la quille, au moment le plus sombre de la mission, est justement le moment où vous devez être calme et composé – c’est lorsque toutes vos compétences tactiques, votre puissance physique et toute votre force intérieure doivent être amenées à supporter l’épreuve.

Voilà pourquoi si vous voulez changer le monde, vous devez être au plus fort dans le moment le plus sombre.

9) Si vous voulez changer le monde, commencez à chanter quand vous êtes le cou dans la boue.

La neuvième semaine de formation est appelé « Hell Week » (semaine de l’Enfer). Cela consiste en six jours sans sommeil et un harcèlement physique et mental constant ainsi qu’un jour spécial dans les vasières – ces vasières sont situées dans la région entre San Diego et Tijuana, où l’eau ruisselle et crée le Tijuana Slues – un terrain marécageux où la boue vous engloutit.

C’est le mercredi de la semaine de l’Enfer que vous pagayez vers les vasières et passez les 15 heures suivantes à essayer de survivre à la boue gelée, les hurlements du vent et la pression incessante des instructeurs afin que vous abandonniez. Tandis que le soleil commençait à se coucher ce mercredi soir, ma classe de formation, ayant commis une certaine «infraction flagrante des règles» a été ordonnée de se mettre dans la boue.

La boue consommait chaque homme jusqu’à ce qu’il n’y ait plus rien de visible à part nos têtes. Les instructeurs nous disaient que nous en aurions fini avec la boue si seulement cinq hommes abandonnaient – seulement cinq et nous pourrions sortir du froid oppressant. En regardant tout autour, il était évident que certains élèves étaient sur le point d’abandonner. Il restait encore plus de huit heures avant que le soleil ne se lève – huit heures de froid à vous glacer les os.

Les claquement de dents et les gémissements de froid des élèves étaient si forts qu’il était difficile d’entendre quoi que ce soit d’autre. Puis, une voix a commencé à résonner à travers la nuit, une voix qui s’élevait en chantant. La chanson sonnait terriblement faux, mais chantée avec beaucoup d’enthousiasme. Une voix s’y ajouta, puis les deux sont devenus trois et rapidement tout le monde dans la classe chantait. Nous savions que si un homme pouvait s’élever au-dessus de la misère, d’autres le pouvaient tout aussi bien.

Les instructeurs nous ont menacés de rester plus longtemps dans la boue si nous continuions à chanter, mais nous avons persisté. Et en quelque sorte, la boue semblait un peu plus chaude, le vent un peu moins dominant et l’aurore pas si lointaine.

Si j’ai appris quelque chose durant mon temps à parcourir le monde, c’est la puissance de l’espoir. La puissance d’une seule personne – comme Washington, Lincoln, King, Mandela et même une jeune fille du Pakistan, Malala – une personne peut changer le monde en donnant de l’espoir aux gens.

Donc, si vous voulez changer le monde, commencez à chanter quand vous êtes plongé jusqu’au cou dans la boue.

10) Si vous voulez changer le monde ne jamais, jamais faire sonner la cloche.

Enfin, dans la formation des membres des forces spéciales, il y a une cloche. Une cloche de laiton qui pend dans le centre de l’enceinte et qu’il est donné à tous les élèves de voir. Tout ce que vous avez à faire pour abandonner est de sonner la cloche.

Sonnez la cloche et vous n’avez plus à vous réveiller à 5 heures. Sonnez la cloche et vous n’avez plus à subir de baignades glaciales. Sonnez la cloche et vous n’avez plus à faire les courses, la course d’obstacles, vous n’aurez plus à supporter les rigueurs de la formation. Juste sonner la cloche.

Mais si vous voulez changer le monde, ne jamais, jamais sonner cette cloche.

Élèves de la promotion de 2014, vous êtes à quelques instants de votre diplôme. À quelques minutes du début de votre voyage à travers la vie. À quelques moments de commencer à changer le monde – pour le mieux. Ça ne sera pas facile. Mais vous êtes la classe 2014 – promotion qui peut affecter la vie de 800 millions de personnes dans le siècle prochain.

Commencez chaque journée avec une tâche terminée. Trouvez quelqu’un pour vous aider dans la vie. Respectez tout le monde.

Sachez que la vie est injuste et que vous échouerez souvent. Mais si vous prenez certains risques, tenez bon quand les temps sont durs, affrontez les tyrans, défendez les opprimés et n’abandonnez jamais une seule fois – si vous faites ces choses, alors la prochaine génération et les générations qui vont suivre vivront dans un monde bien meilleur que celui que nous avons aujourd’hui.

Et ce qui a commencé ici aura en effet changé le monde – pour le mieux.

Merci beaucoup. Hook ’em horns (slogan de l’université du Texas à Austin).

Comment penser comme Elon Musk

Elon Musk, PDG de Tesla Motors. Photographie : Daniel Acker/Bloomberg via Getty Images
Elon Musk, PDG de Tesla Motors.
Photographie : Daniel Acker/Bloomberg via Getty Images

Le co-fondateur de Tesla est unique en son genre, mais sa capacité à maîtriser plusieurs domaines différents n’a rien de magique.

Comment est-il possible qu’Elon Musk ait pu créer quatre entreprises de plusieurs milliards de dollars au milieu de la quarantaine – dans quatre domaines distincts (logiciels, énergie, transports et aérospatiale) ?

Pour expliquer son succès, certains ont fait allusion à son héroïque éthique de travail (il travaille régulièrement 85 heures par semaine), sa capacité à définir des visions futuristes distordant la réalité, et sa résilience incroyable.

Mais tout cela me semblait insatisfaisant. Beaucoup de gens ont ces traits. Je voulais savoir ce qu’il a fait différemment.

Tandis que je continuais à lire des dizaines d’articles, des livres et à visionner des vidéos sur Musk, je remarquais qu’une énorme pièce du puzzle était manquante. Les idées reçues suggèrent que, pour devenir quelqu’un de brillant, nous devrions nous concentrer sur un seul domaine. Musk brise cette règle. Son expertise couvre un large spectre : la science aérospatiale, l’ingénierie, la physique, l’intelligence artificielle et l’énergie solaire.

Dans un précédent article, je nomme les gens comme Elon Musk  » experts-généralistes  » (un terme inventé par Orit Gadiesh, président de Bain & Company). Les experts-généralistes étudient largement dans de nombreux domaines différents, comprennent les principes profonds qui relient ces derniers puis les appliquent à leur spécialité.

Sur la base de mon propre examen (non-scientifique) de la vie de Musk ainsi que de la littérature académique relative à l’apprentissage et à l’expertise, je reste convaincu que nous devrions développer nos connaissances dans de multiples domaines afin d’augmenter nos chances de succès.

Le mythe du touche-à-tout

Si vous êtes quelqu’un qui aime l’apprentissage dans différents domaines, cette phrase vous sera probablement familière :

 » Touche-à-tout. Maître de rien.  »

L’hypothèse implicite étant que si vous étudiez dans de multiples domaines, vous apprendrez seulement de façon superficielle, et n’en acquérerez jamais la maîtrise.

Le succès des experts-généralistes à travers l’Histoire démontre le contraire. Apprendre dans de multiples domaines fournit un avantage de l’information (et donc un avantage de l’innovation), car la plupart des gens se concentrent sur un seul champ.

Par exemple, supposons que vous êtes dans l’industrie de la technologie où tout le monde lit les publications spécialisées, si vous en savez beaucoup également sur la biologie, vous gagnez ainsi la possibilité d’apporter des idées que presque personne d’autre ne pourrait apporter. Et vice versa. Si votre spécialité c’est la biologie, mais que vous comprenez aussi l’intelligence artificielle, vous avez un avantage informatif sur tous ceux dont l’esprit resterait cloisonné.

Malgré ce constat, peu de personnes en définitive apprennent en dehors de leur domaine.

Chaque nouveau domaine dans lequel nous approfondissons nos connaissances, qui reste étranger à la plupart des gens travaillant dans notre spécialité, nous donne la capacité de faire des combinaisons dont ils sont incapables. C’est l’avantage de l’expert-généraliste.

Une étude fascinante fait écho à cette observation. Elle examine comment les 59 plus grands compositeurs d’opéra du XXème siècle sont parvenus à la maîtrise de leur art. À l’encontre de l’idée reçue selon laquelle le succès des plus grands serait expliqué uniquement par la pratique et la spécialisation délibérée, le chercheur Dean Keith Simonton constate le résultat opposé : « les compositions des plus grands compositeurs d’opéra tendent à représenter un mélange des genres… ces compositeurs étaient capables d’éviter la rigidité d’une expertise trop poussée (surentraînement) en étant polyvalent, » résume le chercheur de l’UPENN Scott Barry Kaufman dans un article de la revue Scientific American.

Le superpouvoir de Musk : le « transfert d’apprentissage »

Commençant dès le début de l’adolescence, Elon Musk aurait lu deux livres par jour dans des disciplines variées selon Kimbal Musk, son frère. Pour replacer ceci dans son contexte, si vous lisiez un livre par mois, Musk en lirait 60 fois plus que vous.

Au début, les lectures de Musk consistaient en de la science-fiction, de la philosophie, de la religion, de la programmation ainsi que des biographies de scientifiques, d’ingénieurs et d’entrepreneurs. En grandissant, ses centres d’intérêts s’élargirent à la physique, l’ingénierie, le design de produit, le business, la technologie, et l’énergie. Cette soif de connaissance l’autorisa à être exposé à une variété de sujets qu’il n’avait jamais appris à l’école.

Elon Musk est également bon dans un type très spécifique d’apprentissage dont la plupart des gens ignorent même jusqu’à l’existence – le transfert d’apprentissage.

Ce dernier consiste à mobiliser le contenu de ce que nous apprenons dans un contexte pour l’appliquer à un autre. Cela peut être quelque chose que nous avons appris à l’école ou dans un livre et que nous appliquons au « monde réel ». Cela peut être également ce que nous avons appris dans un secteur professionnel particulier que nous pourrions appliquer dans un autre.

C’est là où Musk brille. Plusieurs de ses interviews démontrent qu’il a un processus en deux étapes unique pour promouvoir et favoriser le transfert d’apprentissage.

D’abord, il déconstruit les connaissances en principes fondamentaux. La réponse de Musk sur Reddit AMA décrit comment il procède :

Il est important de considérer la connaissance comme une sorte d’arbre sémantique – assurez-vous de comprendre les principes fondamentaux, à savoir le tronc et les grosses branches, avant d’entrer dans les feuilles / détails sinon il n’y a rien sur quoi ces derniers pourront s’accrocher.

La recherche semble démontrer qu’extraire du corpus de connaissances les principes plus profonds et abstraits faciliterait le transfert d’apprentissage. Elle suggèrerait également qu’une technique est particulièrement puissante pour aider les gens à reconnaître intuitivement les principes sous-jacents. Cette technique est appelée, « les cas par contraste. »

Voici comment cela fonctionne : supposons que vous souhaitez déconstruire la lettre «A» et comprendre le principe matriciel de ce qui fait d’un «A» un A. Vous avez deux approches possibles :

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Avec quelle approche pensez-vous qu’il serait plus profitable de travailler?

L’approche n°1. En effet, chaque A différent dans l’approche n°1 nous délivre plus d’informations sur ce qui demeure identique et sur ce qui diffère entre chaque A. Tandis que chaque A identique dans l’approche n°2 ne nous éclaire aucunement.

En observant beaucoup de cas variés lorsque nous apprenons quelque chose, nous commençons à deviner, à saisir intuitivement l’essentiel, travaillant même à nous forger nos propres combinaisons.

Qu’est-ce que cela signifie dans notre vie quotidienne ? Lorsque nous nous attaquons à un nouveau domaine, nous ne devrions pas nous contenter d’une seule approche ou de ce qui serait considéré comme la meilleure pratique. Nous devrions plutôt explorer de nombreuses approches différentes, déconstruire chacune, puis les comparer et opérer par contraste. Cela nous aidera à découvrir les principes sous-jacents.

La deuxième étape du processus de transfert d’apprentissage de Musk consiste à mobiliser les principes fondamentaux qu’il a appris dans       l’intelligence artificielle, la technologie, la physique et l’ingénierie afin de les reconstruire dans des domaines distincts :

  • Dans l’aéronautique, afin de créer SpaceX.
  • Dans l’automobile, afin de créer Tesla avec des fonctionnalités d’auto-conduite.
  • Dans les trains, afin d’imaginer l’Hyperloop.
  • Dans l’aviation, afin d’imaginer des avions électriques décoller et atterrir verticalement.
  • Dans la technologie, afin d’imaginer une dentelle de neurones qui s’interfacerait avec votre cerveau.
  • Dans la technologie afin de contribuer à développer PayPal.
  • Dans la technologie afin de co-fonder OpenAI, organisation à but non lucratif qui limite la probabilité dans le futur d’occurences négatives de l’intelligence artificielle.

Keith Holyoak, professeur de psychologie à UCLA et l’un des plus grands penseurs du monde sur le raisonnement analogique, recommande que les gens se posent les deux questions suivantes afin de parfaire leurs compétences: « À quoi cela me fait-il penser ? » et « Pourquoi cela m’y fait penser ? »

En observant constamment les objets dans votre environnement et le contenu de ce que vous lisez et en vous posant ces deux questions, vous développez les muscles de votre cerveau qui vous aident à établir des connexions entre les frontières traditionnelles.

Maintenant, nous pouvons commencer à comprendre comment Musk est devenu un expert-généraliste de classe mondiale :

  • Il a passé de nombreuses années à lire 60 fois plus qu’un lecteur avide.
  • Il lisait beaucoup dans différentes disciplines.
  • Il a appliqué systématiquement ce qu’il a appris en déconstruisant les idées en leurs principes fondamentaux et en les reconstruisant dans de nouvelles voies.                                                                                                                                                                                                                             Au niveau le plus profond, ce que nous pouvons apprendre de l’histoire d’Elon Musk est que nous ne devrions pas accepter le dogme selon lequel la spécialisation serait la meilleure ou la seule voie vers la réussite professionnelle, et pour faire la différence. Expert-généraliste légendaire, Buckminster Fuller résume un changement dans la réflexion que nous devrions tous considérer. Il a partagé ce point de vue il y a des décennies, mais il est tout aussi pertinent aujourd’hui :

Nous sommes à une époque qui considère que la tendance à l’accroissement de la spécialisation est somme toute logique, naturelle et souhaitable… En attendant, l’humanité a été privée de compréhension globale. La spécialisation a engendré des sentiments d’isolement, de futilité et de confusion chez les individus. Cela a également entraîné une déresponsabilisation générale de l’individu quant au fait de penser par soi-même et d’agir socialement pour les autres. La spécialisation engendre des biais qui s’aggrègent finalement en une discorde internationale et idéologique, qui à son tour conduit à la guerre.

Si nous prenons le temps d’apprendre les concepts de base dans divers champs de connaissance et que nous mettons systématiquement en rapport ces principes fondamentaux avec notre vie et avec le monde, le transfert d’apprentissage entre les zones devient beaucoup plus facile et rapide.

Tandis que nous bâtissons un réservoir de « premiers principes » et que nous associons ces principes à différents domaines, nous gagnons tout à coup le superpouvoir consistant à être capable de s’attaquer à un nouveau domaine dans lequel nous n’avions jamais appris auparavant, et à rapidement y apporter des contributions originales.

Comprendre les superpouvoirs d’apprentissage d’Elon Musk nous aide à avoir un aperçu de comment il a pu s’investir dans une industrie qui existait depuis plus de 100 ans et changer du tout au tout la façon dont s’exerce la concurrence dans le secteur.

Elon Musk est unique en son genre, mais ses capacités ne sont pas magiques.

Cet article est une traduction de celui publié sur le site Fortune, dont les rédacteurs sont Michael Simmons (entrepreneur en série et rédacteur à MichaelDSimmons.com) et Ian Chew (administrateur à Empact).

Solitude et leadership

William Deresiewicz est un essayiste et critique littéraire américain. Il a enseigné à Yale durant une dizaine d'années et contribue à différents journaux et magazines prestigieux comme the New York Times, the New Republic, The Nation, The American Scholar, the Atlantic...

Ses écrits traitent notamment de l'élitisme social aux Etats-Unis et du rôle joué par les grandes universités américaines dans ce cadre.

Echangeant ensemble, il m'a bien aimablement autorisé à traduire ses articles en français, et je commence donc aujourd'hui par le premier, Solitude et Leadership.

Solitude et leadership

Si vous voulez que les autres vous suivent, apprenez à être seul avec vos pensées.

Par William Deresiewicz

1er mars 2010

La conférence ci-après a été délivrée auprès de la classe des premières années de l’Académie Militaire des États-Unis à West Point en octobre 2009.

Mon titre semble contradictoire. Quel rapport peut-il y avoir entre la solitude et le leadership ? La solitude signifie être seul, et le leadership nécessite la présence des autres – les gens que vous menez. Quand nous pensons au leadership dans l’histoire américaine nous pensons tout de suite à Washington, à la tête d’une armée, ou à Lincoln, à la tête d’une nation, ou à King, à la tête d’un mouvement – des personnes suivies par des multitudes, attendant d’eux une direction à suivre. Et lorsque nous pensons à la solitude, nous sommes portés à penser à Thoreau, un homme seul dans les bois, tenant un journal et communiant en silence avec la nature.

Le Leadership est ce que vous êtes venus apprendre ici – les qualités de caractère et d’esprit qui vont vous rendre capable de commander une section, et au-delà, une compagnie, un bataillon, ou, si vous quittez l’armée, une société, une fondation, un département du gouvernement. La solitude est ce qu’il y a de plus rare ici, spécialement en tant que première année. Vous ne disposez même pas d’une vie privée, l’opportunité d’être simplement seul, peu importe la solitude, la capacité d’être seul avec vos pensées. Et pourtant je vous garantis que la solitude est une des plus importantes nécessités du vrai leadership. Cette conférence tentera d’expliquer pourquoi.

Nous devons commencer par évoquer ce que signifie réellement le leadership. Je viens de passer dix années à enseigner dans une autre institution qui, comme West Point, aime beaucoup parler du leadership, l’université de Yale. Une école où certains d’entre vous auraient pu aller si vous n’aviez pas été reçus ici, où certains de vos amis iront peut-être. Et si ce n’est pas Yale, alors Harvard, Stanford, le MIT (Ndt : Massachusetts Institute of Technology), et ainsi de suite. Ces institutions, au même titre que West Point, considèrent également que c’est leur rôle de former les leaders, encourageant constamment leurs étudiants, comme West Point, à se considérer comme des leaders parmi les gens du même âge et les futurs leaders de la société. En effet, quand nous observons l’élite américaine, les gens en charge du gouvernement, des affaires, du monde universitaire, et de toutes nos autres institutions majeures – sénateurs, juges, PDG de grandes sociétés, présidents d’université, et ainsi de suite – nous constatons qu’ils sont issus dans leur écrasante majorité soit de l’ Ivy League et ses institutions rattachées (Ndt : l’Ivy League est un groupe de huit universités privées du nord-est des Etats-Unis, parmi les plus anciennes et les plus prestigieuses du pays) ou bien des académies du service public, en particulier West Point.

J’ai ainsi commencé à me demander, tandis que j’enseignais à Yale, en quoi consistait réellement le leadership. Mes étudiants, comme vous, étaient énergiques, accomplis, intelligents, et souvent férocement ambitieux, mais était-ce suffisant pour faire d’eux des leaders ? La plupart d’entre eux, alors même que je les appréciais et même les admirait, ne m’apparaissaient certainement pas comme des leaders. Est-ce qu’être un leader, me demandais-je, signifie simplement être accompli, avoir de la réussite ? Est-ce que le fait d’être un étudiant brillantissime fait de vous un leader ? Ce n’est pas ce que je pensais. De grands chirurgiens cardiaques, de grand romanciers ou de grands bloqueurs (Ndt : position au baseball) sont peut-être fantastiques dans ce qu’ils font, mais cela ne fait pas d’eux des leaders. Leadership et capacité, leadership et accomplissement et même leadership et excellence doivent être des choses différentes, autrement le concept de leadership n’a plus de signification. Et il me semblait que cela devait être particulièrement vrai de ce genre d’excellence que j’observais chez les étudiants autour de moi.

Vous voyez, les choses ont changé depuis que je suis allé à l’université dans les années 80. Tout est devenu bien plus intense. Vous devez en faire beaucoup plus maintenant pour entrer dans une école prestigieuse comme Yale ou West Point, et vous devez commencer bien plus tôt. Nous ne commencions pas à penser à l’université avant les deux dernières années du lycée, et peut-être que chacun d’entre nous faisait quelques activités parascolaires. Mais je sais ce qu’il en est pour vous aujourd’hui jeunes gens. C’est une série sans fin de cercles à travers desquels vous devez sauter, et cela commence très tôt, peut-être dès la 1ère. Classes, tests standardisés, activités parascolaires dans l’école, activités parascolaires en dehors de l’école. Tests des cours préparatoires, coachs d’admission, tuteurs privés. Je faisais partie il y a quelques années du comité d’admission de Yale. La première chose que faisait l’officier d’admission lorsqu’il présentait une candidature au reste du comité était de lire ce qu’ils appellent le « brag » dans le jargon des admissions, la liste des activités parascolaires de l’étudiant. Eh bien, il apparaît qu’un étudiant qui en avait six ou sept avait déjà un problème. Parce que les étudiants qui sont admis – en plus de présenter des notes parfaites et des scores excellents – en avaient habituellement dix ou douze.

Ainsi, ce que je voyais autour de moi c’était des gamins brillants qui avaient été formés à être des champions du monde de saut à travers un cercle. Quel que soit l’objectif assigné, ils pouvaient l’atteindre. Peu importe le test que vous leur soumettiez, ils le réussissaient haut la main. Ils étaient, comme l’une d’entre elle l’a noté elle-même, « d’excellents moutons ». Je n’avais aucun doute sur le fait qu’ils continueraient à sauter à travers des cercles et à réussir des tests et qu’ils entreraient à la Harvard Business School, ou à la Michigan Law School, ou à la John Hopkins Medical School, ou bien à Goldman Sachs, ou encore au cabinet de consultants McKinsey, ou quoi que ce soit d’autre. Et cette approche en effet les mènera loin dans la vie. Ils deviendront associé à White & Case (Ndt : cabinet d’avocats international dont le siège se trouve à New-York), ou médecin traitant au Mass General (Ndt : le Massachusetts General Hospital est l’hôpital de la Harvard Medical School à Boston), ou secrétaire adjoint au Département d’État.

C’est exactement ce type de position que Yale a en tête quand cette institution parle de formation des leaders. Des gens éduqués qui se font un grand nom dans le monde, des gens avec des titres ronflants, des gens dont l’université peut se vanter. Des gens qui parviennent au sommet. Des gens qui peuvent escalader la pente savonneuse de n’importe quelle hiérarchie à laquelle ils décideraient de s’attaquer.

  …………………………..…

Mais je pense qu’il y a quelque chose de désespérément faux, et même de dangereux, à propos de cette idée. Pour expliquer pourquoi, je veux passer quelques minutes à parler d’un roman que beaucoup d’entre vous ont peut-être lu, Au cœur des ténèbres. Si vous ne l’avez pas lu, vous avez probablement vu Apocalypse Now, qui s’en inspire. Marlow dans le roman devient Capitaine Willard, joué par Martin Sheen. Kurtz dans le roman devient Colonel Kurtz, joué par Marlon Brando. Mais le sujet du roman n’est pas le Vietnam ; le sujet c’est le colonialisme dans le Congo Belge trois générations avant le Vietnam. Marlow, qui n’est pas un officier militaire mais un marin marchand, un capitaine de navire civil, est envoyé par la compagnie qui régit le pays sous la charte de la couronne belge pour naviguer profondément dans les terres, en remontant le fleuve Congo, afin de récupérer un manager s’étant installé dans la jungle et rebellé, comme le Colonel Kurtz dans le film.

Chacun sait que le roman parle de l’impérialisme et du colonialisme, des relations raciales et de la noirceur qui réside dans le cœur de l’homme, mais il est devenu clair pour moi à un certain moment, alors que j’enseignais le roman, qu’il s’agissait aussi de bureaucratie – ce que j’appelais, il y a une minute, la hiérarchie. La Compagnie, après tout, c’est juste cela : une compagnie, avec des règles et des procédures, des grades, des gens au pouvoir et des gens à la recherche du pouvoir, comme n’importe quelle autre bureaucratie. Comme une grande firme juridique ou un département du gouvernement ou, en ce qui la concerne, une université. Telle est – et voilà où je veux en venir – telle est la bureaucratie que vous vous apprêtez à rejoindre. Le mot bureaucratie tend à avoir des connotations négatives, mais je ne dis cela en aucune façon comme une critique, il s’agit simplement d’une constatation : l’armée des États-Unis est une bureaucratie, et l’une des plus grandes et plus réputées bureaucraties bureaucratiques du monde. Après tout, c’est l’armée qui nous a donné, parmi d’autres choses, l’indispensable acronyme bureaucratique « snafu » : « situation normale : tout est foutu » – ou « tout va mal » dans la version expurgée. Cela vient de l’armée américaine lors de la seconde guerre mondiale.

Vous devez savoir que lorsque vous serez nommé à votre poste, vous rejoindrez une bureaucratie, et peu importe le temps que vous resterez dans l’armée, vous opérerez à l’intérieur d’une bureaucratie. Aussi différentes que peuvent êtres les forces armées sur beaucoup d’aspects comparativement à d’autres institutions de la société, à cet égard elles restent cependant les mêmes. Par conséquent vous devez savoir comment les bureaucraties opèrent, quel genre de comportement – quel genre de caractère – elles récompensent, et quel genre elles punissent.

Donc, retour au roman. Marlow remonte le fleuve par étapes, comme le capitaine Willard le fait dans le film. D’abord il rejoint le poste extérieur. Kurtz est au poste de l’intérieur. Entre les deux se trouve le Poste Central, où Marlow passe le plus de temps, et où nous avons le meilleur regard sur la bureaucratie en action et le genre de personne qui y réussit. C’est la description par Marlow du manager de la station centrale, le big boss :

Tout en lui était quelconque : le teint, la physionomie, les manières et la voix. Il était de taille moyenne et de carrure médiocre. Ses yeux, du bleu habituel, étaient peut-être remarquablement froids (…) À part cela, il y avait juste une vague, indéfinissable expression des lèvres, quelque chose de furtif, un sourire… non, pas un sourire… je m’en souviens bien mais je ne peux pas l’expliquer (…) Ce n’était qu’un simple marchand, employé depuis sa jeunesse dans ces régions, rien de plus. On lui obéissait et pourtant, il n’inspirait ni amour ni crainte, pas même du respect. Il inspirait le malaise. C’est ça, le malaise ! Pas une défiance précise, juste le malaise, rien de plus. Vous ne sauriez croire l’efficacité d’une… d’une telle… faculté. Il n’avait aucun génie pour l’organisation, l’initiative, ou même pour l’ordre (…) Il était dénué de culture et d’intelligence. Il devait sa position… à quoi ? (…) Il ne créait rien, il pouvait assurer la routine, c’est tout. Pourtant l’homme n’était pas sans grandeur. Grand à cause d’un petit détail : impossible de dire ce qui pouvait avoir de l’emprise sur lui. Sur ce point, il n’a jamais rien laissé deviner. Peut-être était-il creux ? Une telle éventualité donnait à réfléchir (…)

Notez les adjectifs : quelconque, médiocre, habituel, simple. Il n’y a rien qu’on puisse distinguer de cette personne. Au bout de la 10ème fois où j’ai lu ce passage, j’ai réalisé que c’était la parfaite description du genre de personne qui tend à prospérer dans un environnement bureaucratique. Et la seule raison pour laquelle je l’ai réalisé c’est parce que soudainement j’ai été frappé par la ressemblance avec la personne à la tête de la bureaucratie dont je faisais partie, la responsable de mon département académique – qui avait exactement le même sourire, celui d’un requin, et exactement cette même faculté à vous mettre mal à l’aise, comme si vous étiez en train de faire quelque chose de mal, sauf qu’elle ne vous dirait jamais ce que c’est. Comme le manager – et je suis désolé de dire cela, mais comme tant de gens que vous allez rencontrer tandis que vous affronterez la bureaucratie de l’armée ou celle de n’importe quelle autre institution à qui vous offrirez vos talents après l’armée, que ce soit Microsoft ou la Banque Mondiale ou quoi que ce soit d’autre – la responsable de mon département n’avait aucun génie pour l’organisation ou l’initiative ou même l’ordre, aucune culture particulière ni intelligence, aucune caractéristique particulière. Juste la capacité à assurer la routine, et malgré cela, comme le dit Marlow, son poste lui a été offert – pourquoi ?

C’est vraiment le grand mystère des bureaucraties. Pourquoi si souvent les meilleures personnes sont coincées au milieu et les gens qui assurent la routine – les leaders – sont les médiocres ? Parce que l’excellence habituellement n’est pas ce qui vous fait gravir les échelons. Ce qui vous les fait gravir c’est un talent pour manœuvrer. Lécher les bottes de ceux qui sont au-dessus de vous, enfoncer ceux qui sont en-dessous de vous. Faire plaisir à vos professeurs, faire plaisir à vos supérieurs, se trouver un puissant mentor et rester dans son sillage jusqu’à ce qu’il soit temps de lui planter un couteau dans le dos. Sauter à travers des cercles. Se faire accepter en suivant le mouvement. Être ce que les autres veulent que vous soyez, jusqu’à ce que finalement il apparaisse que, comme le manager du Poste Central, vous deveniez creux. Pas prendre des risques stupides comme essayer de changer la façon dont sont faites les choses ou bien de questionner pourquoi elles sont faites. Juste assurer la routine.

…………………………….

Je vous dis cela pour vous mettre en garde, parce que je vous promets que vous allez rencontrer ces gens et vous trouver dans des environnements où ce qui est récompensé avant tout est la conformité. Je vous le dis afin que vous puissiez décider d’être un genre différent de leader. Et je vous le dis aussi pour une autre raison. Tandis que je pensais à ces choses et les assemblais – le genre d’étudiants que j’avais, le genre de leadership pour lequel on les formait, le genre de leaders que je voyais dans ma propre institution – j’ai réalisé que c’était un problème national. Nous avons une crise du leadership dans ce pays, dans chaque institution. Pas simplement dans le gouvernement. Regardez ce qui est arrivé aux entreprises américaines lors de ces dernières décennies, comme tous les vieux dinosaures tels General Motors, TWA ou U.S. Steel (Ndt : constructeur automobile, compagnie aérienne, producteur d’acier) se sont effondrés. Regardez ce qui est arrivé à Wall Street ces toutes dernières années.

Finalement – et je sais que je me trouve ici sur un terrain sensible – regardez ce qui est arrivé lors des quatre premières années de la guerre en Irak. Nous étions enlisés. Ce n’était pas de la faute des simples gradés ou soldats ou encore des officiers subalternes. C’était celle du leadership de premier rang, qu’il soit civil ou militaire ou les deux à la fois. Nous n’étions pas simplement en train de ne pas gagner, nous ne changions même pas de direction.

Nous connaissons une crise de leadership en Amérique parce que notre puissance et notre richesse, gagnées sous des générations précédentes de leaders, nous ont rendu suffisants, et pendant trop longtemps nous avons formé des leaders qui savent seulement assurer la routine. Qui peuvent répondre aux questions, mais qui ne savent pas comment les poser. Qui peuvent atteindre les objectifs, mais ne savent pas comment les fixer. Qui réfléchissent à comment faire les choses, mais pas sur l’intérêt de les faire en premier lieu. Nous héritons maintenant des plus grands technocrates que le monde n’ait jamais connu, des gens qui ont été formés à être incroyablement bons dans un domaine spécifique, mais qui ne manifestent aucun intérêt pour quoi que ce soit en dehors de leur champ d’expertise. Ce dont nous ne disposons pas, ce sont des leaders.

Ce dont nous ne disposons pas, en d’autres termes, ce sont des penseurs. Des gens qui peuvent penser par eux-mêmes. Des gens qui peuvent indiquer une nouvelle direction : pour le pays, pour une entreprise ou une université, pour l’armée – une nouvelle façon de faire les choses, une nouvelle façon d’envisager les choses. Des gens, en d’autres termes, avec une vision.

Maintenant certaines personnes diront, génial. Dites-cela aux jeunes à Yale, mais pourquoi nous déranger en le disant à ceux de West Point ? La plupart des gens, quand ils évoquent cette institution, considèrent que c’est bien le dernier endroit où quelqu’un voudrait parler de sujets tels que penser de façon créative ou cultiver l’indépendance d’esprit. C’est l’armée, après tout. Ce n’est pas par hasard que le mot régiment est la racine du mot régimentation. Certainement vous qui êtes venus ici devez être les conformistes ultimes. Vous devez être des gens qui ont accepté comment sont les choses et n’ont aucun intérêt à les changer. Vous n’êtes pas le genre de jeunes personnes qui réfléchissent à propos du monde, qui méditent sur les grandes questions, qui questionnent l’autorité. Si vous l’étiez, vous seriez allés à Amherst ou Pomona. Vous êtes à West Point pour que l’on vous dise quoi faire et comment penser.

Mais vous savez que ce n’est pas vrai. Je le sais également. Autrement je n’aurais jamais été invité à vous parler, et j’en suis encore plus convaincu après avoir passé quelques jours sur le campus. Pour citer le Colonel Scott Krawczyk, votre directeur d’études, dans un cours qu’il a donné l’année dernière en anglais :

Depuis les tous premiers jours de ce pays, le modèle pour nos officiers, lequel était construit sur le modèle du citoyen et reflétant les idéaux démocratiques, devait être différent. Ils devaient posséder un esprit démocratique marqué par un jugement indépendant, la liberté de recourir à l’action et d’exprimer le désaccord, et la responsabilité cruciale de ne jamais tolérer la tyrannie.

Il en est de même aujourd’hui, plus que jamais. N’importe quel observateur attentif de ces dernières années a compris que la nature changeante de la guerre signifie que les officiers, incluant les jeunes officiers, doivent plus que jamais être capable de penser de façon indépendante, créative et souple. Déployer un ensemble de compétences dans une situation fluide et complexe. Des lieutenants colonels qui agissent essentiellement comme des gouverneurs de province en Irak, ou des capitaines à qui revient la charge d’une ville isolée quelque part en Afghanistan. Des personnes qui savent comment faire plus que suivre les ordres ou exécuter la routine.

Regardez le plus couronné de succès, le plus acclamé, et peut-être le meilleur soldat de sa génération, le Général David Petraeus. Il est une de ces rares personnes qui s’élève au sein d’une bureaucratie pour les bonnes raisons. C’est un penseur. C’est un intellectuel. En fait, Prospect magazine l’a nommé figure intellectuelle publique de l’année en 2008 – c’est dans le monde. Il a un doctorat validé à Princeton, mais ce qui fait de lui un penseur n’est pas qu’il ait un doctorat ou qu’il soit allé à Princeton ou même qu’il ait enseigné à West Point. Je peux vous assurer de par ma propre expérience qu’il existe beaucoup de gens très éduqués qui ne savent pas du tout comment penser.

Non, ce qui fait de lui un penseur – et un leader – est précisément qu’il est capable de penser les choses pour lui-même. Et parce qu’il le peut, il dispose de la confiance nécessaire, du courage, afin de défendre ses idées même quand celles-ci ne sont pas populaires. Même quand elles ne plaisent pas à ses supérieurs. Courage : il y a le courage physique, que tous vous possédez en abondance, et il y a aussi une autre sorte de courage, le courage moral, le courage de défendre ce en quoi vous croyez.

Cela n’a pas toujours été facile pour lui. Le chemin pour arriver là où il se trouve désormais n’a pas suivi une ligne droite. Quand il gérait Mossoul en 2003 en tant que commandant de la 101ème aéroportée et qu’il développait la stratégie qu’il formulerait plus tard dans le Manuel de terrain de la contre-insurrection qu’il appliqua finalement à travers l’Irak, il se mit plein de gens à dos. Il était très en avance sur le leadership à Bagdad et à Washington, et les bureaucraties n’aiment pas ça. Il se tenait là, lui un deux-étoiles, et ce qu’il était en train de dire, implicitement mais fortement, c’était que le leadership avait tort sur la façon de mener la guerre. En effet, il n’a pas été récompensé au début. On lui assigna la responsabilité de la formation de l’armée irakienne, ce qui était considéré comme un coup porté à sa carrière, une impasse. Mais il a campé sur ses positions, et finalement on lui donna raison. Ironiquement, un des éléments centraux de sa stratégie de contre-insurrection est précisément l’idée que les officiers ont besoin de souplesse, de créativité et d’indépendance dans leur réflexion.

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C’est la première moitié de la conférence : l’idée que le vrai leadership signifie d’être capable de penser par vous-même et d’agir sur la base de vos convictions. Mais comment apprendre à faire cela ? Comment apprendre à penser ? Commençons d’abord par comment vous n’apprenez pas à penser.

Une étude dirigée par une équipe de chercheurs à Stanford est parue il y a quelques mois. Les investigateurs voulaient comprendre comment les étudiants d’aujourd’hui étaient capables de gérer le multitâche bien plus efficacement que les adultes. Comment y arrivent-ils, les chercheurs se demandaient ? La réponse qu’ils découvrirent – et qui n’était en aucune façon celle qu’ils attendaient – est qu’ils n’y arrivent pas. Les capacités cognitives renforcées qu’ils s’attendaient à trouver, les facultés mentales qui permettent aux gens de gérer plusieurs tâches à la fois de façon efficace, n’existaient tout simplement pas. En d’autres termes, les gens ne sont pas efficaces dans le multitâche. Et voici la découverte réellement surprenante : plus les gens y recourent, moins ils sont efficaces, pas seulement dans l’exercice d’autres aptitudes mentales, mais dans le multitâche lui-même.

Une chose qui diffère des autres études est que les chercheurs n’ont pas testé les fonctions cognitives des personnes tandis qu’elles s’adonnaient au multitâche. Ils séparèrent le groupe d’étude entre ceux qui s’y adonnaient fréquemment et ceux qui s’y adonnaient moins et utilisèrent des tests différents pour mesurer les sortes de capacités cognitives impliquées dans le multitâche. Ils se rendirent compte que dans tous les cas ceux qui s’adonnaient fréquemment au multitâche avaient des scores moins bons. Ils étaient moins bons pour distinguer ce qui était pertinent de ce qui ne l’était pas et pour ignorer ce dernier. En d’autres termes, on pouvait les distraire plus facilement. Ils étaient plus faibles dans ce que l’on pourrait appeler « le classement mental » : garder l’information dans les bonnes boîtes conceptuelles et être capable de la récupérer rapidement. Autrement dit, leurs esprits étaient plus désorganisés. Et ils étaient même moins bons à l’exercice qui justement définit le multitâche : passer d’une tâche à l’autre.

Le multitâche, en résumé, ne consiste pas seulement à ne pas penser, cela nuit également à votre capacité de le faire. Penser signifie se concentrer sur une chose suffisamment longtemps pour développer une idée à son sujet. Pas apprendre les idées des autres, ou mémoriser un corps d’informations, même si cela peut parfois être utile. Développer vos propres idées. En résumé, penser par vous-même. Vous ne pouvez tout simplement pas faire ça par salves de vingt secondes à la fois, interrompu constamment par des messages de Facebook ou des tweets de Twitter, en jouant avec votre iPod ou regardant des vidéos sur Youtube.

Je me suis aperçu que ma première pensée n’est jamais la meilleure. Ma première pensée est toujours celle de quelqu’un d’autre ; c’est toujours ce que j’ai déjà entendu à propos d’un sujet, toujours les idées reçues. C’est seulement en me concentrant, en approfondissant la question, en étant patient, en laissant toutes les parties de mon esprit entrer en jeu, que j’arrive à une idée originale. En donnant à mon cerveau une chance de faire des associations, d’établir des liens, de me prendre par surprise. Et souvent même cette idée n’apparaît pas comme très bonne. J’ai besoin de temps pour y penser, aussi, pour faire des erreurs et les reconnaître, pour faire des faux-départs et les corriger, pour survivre à mes impulsions, pour combattre mon désir de déclarer le travail terminé et passer à autre chose.

J’avais des étudiants qui se vantaient auprès de moi de la rapidité avec laquelle ils écrivaient leurs papiers. Je voudrais leur dire que le grand romancier allemand Thomas Mann disait qu’un écrivain est quelqu’un pour qui l’écriture est plus difficile qu’elle ne l’est pour les autres personnes. Les meilleurs écrivains écrivent plus lentement que les autres, et meilleurs ils sont, plus lentement ils écrivent. James Joyce a écrit Ulysses, le plus grand roman du 20ème siècle, à un rythme de 100 mots par jour – c’est-à-dire la moitié de la longueur du passage d’Au cœur des ténèbres que je vous ai lu tout à l’heure – durant sept ans. T.S. Eliot, l’un des plus grands poètes que notre pays a jamais produit, a écrit environ 150 pages de poésie durant ses 25 années de carrière. C’est la moitié d’une page par mois. Il en est ainsi avec n’importe quelle autre forme de pensée. Vous réfléchissez mieux en ralentissant et en vous concentrant.

C’est la troisième fois que j’ai utilisé ce mot, se concentrer. Se concentrer, se focaliser. Vous pouvez considérer le sujet de cette conférence comme étant celui de la concentration tout aussi bien que celui de la solitude. Réfléchissez à ce que le mot signifie. Cela veut dire vous rassembler sur un point précis plutôt que vous laisser disperser partout dans un nuage électronique et social. Il me semble que Facebook, Twitter et Youtube – et pour que vous ne pensiez pas qu’il s’agisse d’une chose générationnelle, la télévision et la radio, les magazines et les journaux, aussi – sont tous au final une excuse élaborée pour nous fuir nous-mêmes. Pour éviter les questions difficiles et troublantes qui se posent à tout être humain. Fais-je quelque chose de valable de ma vie ? Est-ce que je crois aux choses qu’on m’a enseigné étant enfant ? Que signifient réellement les mots devoir, honneur, et pays pour lesquels je vis ? Suis-je heureux ?

Vous êtes, ainsi que les membres des autres écoles de service public, dans une position unique parmi les étudiants universitaires, spécialement aujourd’hui. Non seulement vous savez que vous aurez un job quand vous serez diplômés, mais vous savez également qui sera votre employeur. Mais que se passera-t-il après avoir accompli votre service dans l’armée ? À moins que vous ne sachiez qui vous êtes, comment pourriez-vous savoir ce que vous souhaitez faire durant le reste de votre vie ? À moins d’être capable de vous écouter, d’écouter cette voix calme en vous-même qui vous indique ce dont vous vous souciez réellement, ce en quoi vous croyez – qui vous indique en fait, comment toutes ces choses pourraient évoluer sous la pression de vos expériences. Tous les étudiants n’importe où ailleurs agonisent à propos de ces questions, et si peut-être vous ne le faites pas pour le moment, vous en repoussez simplement l’échéance pour quelques années.

Peut-être certains d’entre vous sont en train d’agoniser à l’étude de ces questions en ce moment-même. Tous ceux qui commencent ici ne décident pas de terminer ici. Ce n’est ni surprenant ni une raison pour avoir honte. Vous allez subir la formation la plus exigeante qu’on puisse demander à des personnes de votre âge, et vous êtes engagés à travailler sous de fortes responsabilités et le péril d’un danger mortel. La grande rigueur et la régimentation auxquelles vous êtes à juste titre soumis en ce lieu a naturellement tendance à vous faire perdre de vue la passion qui vous a amené ici en premier lieu. Je constatais exactement la même chose à Yale. Ce n’est pas que mes étudiants étaient des robots. Plutôt l’inverse en fait. Ils étaient intensément idéalistes, mais le poids écrasant de leurs responsabilités concrètes, tous ces cercles à travers desquels ils devaient sauter, leur faisaient souvent perdre de vue quels étaient ces idéaux. La raison pour laquelle initialement ils voulaient le faire.

Ainsi, il est parfaitement naturel d’avoir des doutes, des questions, ou même des difficultés. La question est, qu’en faire ? Les supprimez-vous, faites-vous en sorte de vous en distraire, prétendez-vous qu’ils n’existent pas ? Ou les confrontez-vous directement, honnêtement, courageusement ? Si vous décidez d’agir ainsi, vous vous apercevrez que les réponses à ces dilemmes ne se trouvent pas sur Twitter ou Comedy Central ou même dans le New York Times. Elles peuvent seulement être trouvées à l’intérieur de soi – sans distractions, sans la pression de ses semblables, dans la solitude.

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Mais laissez-moi préciser que la solitude ne signifie pas toujours l’introspection. Retournons au roman Au coeur des ténèbres. C’est la solitude requise par sa concentration qui sauve Marlow de la folie ambiante du Poste Central. Quand il arrive là-bas, il s’aperçoit que le bateau à vapeur qu’il est supposé piloter afin de remonter le fleuve a un trou gigantesque dans la coque, et que personne ne va l’aider. « Je le laissai continuer, » il dit, « ce Méphisto de papier mâché » – il ne parle pas ici du manager mais de son assistant, qui est encore pire, essayant toujours de lécher les bottes de sa hiérarchie pour s’y faire une place, et délirant là-dessus auprès de lui. Vous pouvez le considérer comme l’Internet, le buzz social toujours présent, vous inondant de son bavardage incessant 24 heures sur 24, 7 jours sur 7 :

Je le laissai continuer, ce Méphisto de papier mâché, et il me sembla que si j’essayais, je pourrais le crever de l’index mais qu’à l’intérieur je ne trouverais rien, sauf peut-être un peu de boue sans consistance (…)

J’éprouvai un grand réconfort à quitter ce type et à me retourner vers (…) ce misérable bateau à vapeur, tout cabossé, tordu et délabré (…) J’y avais consacré tant d’énergie que maintenant je l’aimais. Aucun ami influent n’aurait pu mieux me servir. Il m’avait donné l’occasion de sortir un peu de moi-même, de découvrir ce dont j’étais capable. Ce n’est pas que j’aime le travail, non. J’aime mieux fainéanter en songeant à toutes les choses magnifiques qu’on peut faire. Je n’aime pas le travail, personne n’aime ça, mais j’aime ce que procure le travail : une occasion de se trouver soi-même. Votre réalité propre (à vos yeux, pas à ceux des autres), ce que personne d’autre ne pourra jamais connaître (…)

« Une occasion de se trouver soi-même. » Aujourd’hui cette phrase, « se trouver soi-même » a acquis une mauvaise réputation. Cela évoque un étudiant des arts libéraux errant sans but – un major en anglais, sans aucun doute, quelqu’un qui se rend à Amherst ou Pomona – qui est trop gâté pour trouver un travail et qui passe son temps à contempler fixement le vide. Mais là il s’agit de Marlow, un marin, un capitaine de navire. Vous ne pourriez pas trouver de personne plus pratique, de plus réaliste. Et je devrais indiquer que le créateur de Marlow, Conrad, passa 19 ans dans la marine marchande, huit en tant que capitaine de navire, avant qu’il ne devienne un écrivain. Ainsi, il ne s’agissait pas simplement d’une vue d’artiste de ce qu’est un marin. Marlow croit au besoin de se trouver soi-même au même titre que tout le monde, et la façon de le faire, il dit, est le travail, un travail solitaire. Concentration. Grimpant sur ce bateau à vapeur et passant plusieurs heures ininterrompues à le remettre sur pied. Ou bien construire une maison, cuisiner un plat, ou même écrire un papier universitaire, si vous vous immergez réellement dedans.

« Votre réalité propre (à vos yeux, pas à ceux des autres). » Penser par vous-même signifie vous trouver vous-même, trouver votre propre réalité. Voici un autre problème avec Facebook, Twitter ou même le New York Times. Quand vous vous exposez à ces derniers, spécialement de la façon dont le font les gens désormais – les jeunes comme les vieux – vous vous bombardez continuellement des pensées des autres. Vous marinez dans les idées reçues. Dans la réalité des autres : pour les autres, pas pour vous-même. Vous créez une cacophonie dans laquelle il est impossible d’écouter votre propre voix, que vous réfléchissiez à propos de vous-même ou de quoi que ce soit d’autre. C’est ce que voulait dire Emerson (Ndt : Ralph Waldo Emerson, essayiste, philosophe et poète américain du 19ème siècle) lorsqu’il disait que « celui qui devrait inspirer et mener son espèce devrait se garder de voyager avec les âmes des autres hommes, de vivre, de respirer, de lire, et d’écrire sous le joug quotidien et vétuste de leurs opinions. » Notez qu’il utilise le terme mener. Le leadership signifie trouver une nouvelle direction, pas simplement vous mettre en avant du troupeau se dirigeant vers la falaise.

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Pourquoi lire des livres est-il plus conseillé que de lire des tweets ou des posts sur un mur ? Eh bien, parfois ça ne l’est pas. Parfois, vous devez mettre de côté votre livre, afin de réfléchir à ce que vous êtes en train de lire, ce que vous pensez de son contenu. Mais un livre a deux avantages sur un tweet. Le premier, c’est que la personne qui l’a écrit y a pensé bien plus profondément. Le livre est le résultat de sa solitude, sa tentative de penser par soi-même.

Le second, c’est que la plupart des livres sont anciens. Ce n’est pas un désavantage : c’est précisément ce qui les rend précieux. Ils résistent aux idées reçues contemporaines pour la bonne raison qu’ils ne sont pas contemporains. Même s’ils reflètent simplement les idées reçues de leur époque, ils disent quelque chose de différent de ce qu’on entend tout le temps. Mais les grands livres, ceux que vous trouvez dans un programme, ceux que les gens continuent à lire, ne reflètent pas les idées reçues de leur époque. Ils disent des choses qui ont le pouvoir intemporel de perturber nos habitudes de pensée. Ils étaient révolutionnaires en leur temps, et ils le sont restés aujourd’hui. Et quand j’emploie le mot « révolutionnaire », je suis en train d’évoquer délibérément la Révolution Américaine, parce que c’était précisément le résultat de cette sorte de pensée indépendante. Sans la solitude – la solitude de Adams et Jefferson et Hamilton et Madison et Thomas Paine – il n’y aurait pas d’Amérique.

La solitude peut ainsi signifier l’introspection ou bien la concentration requise par un travail exigeant, ou bien encore une lecture soutenue. Tout ceci vous aide à mieux vous connaître. Mais il y a une chose encore que j’inclurais comme forme que peut revêtir la solitude, et elle semblera contre-intuitive : l’amitié. Bien entendu l’amitié est à l’opposé de la solitude ; elle signifie être avec les autres. Mais je parle d’une sorte d’amitié en particulier, l’amitié profonde d’une conversation intime. Une longue, ininterrompue conversation avec une autre personne. Pas skyper avec trois personnes tout en textant avec deux autres alors que vous vous trouvez dans la chambre d’un ami à écouter de la musique et à étudier. C’est ce dont Emerson veut parler lorsqu’il dit que « l’âme s’entoure d’amis, afin d’être en mesure d’entrer dans une solitude ou une connaissance de soi plus grande. »

L’introspection signifie entretenir une conversation avec vous-même, et l’une des meilleures façons de le faire est en parlant à une autre personne. Une personne à qui vous pouvez faire confiance, une personne à qui vous pouvez dévoiler votre cœur. Une personne avec qui vous vous sentez suffisamment en confiance pour vous autoriser à reconnaître certaines choses – reconnaître des choses à propos de vous – qu’autrement vous ne pourriez reconnaître. Des doutes que vous n’êtes pas supposé avoir, des questions que vous n’êtes pas supposé poser. Des sentiments ou des opinions dont rirait de vous le groupe ou qui vous vaudrait d’être réprimandé par les autorités.

C’est ce que nous appelons penser tout haut, découvrant ce en quoi nous croyons tandis que nous l’articulons. Mais cela prend autant de temps et de patience que la solitude dans son sens strict. Et notre nouveau monde électronique l’a perturbé de façon aussi violente. Au lieu d’avoir un ou deux vrais amis avec qui nous pouvons nous asseoir et parler pendant trois heures, nous avons 968 « amis » à qui nous ne parlons jamais vraiment ; au lieu de cela nous leur renvoyons des messages d’une ligne jusqu’à cent fois par jour. Ce n’est pas de l’amitié, c’est de la distraction.

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Je sais que rien de cela n’est facile pour vous. Même si vous envoyez balader vos mobiles et débranchez vos ordinateurs, les rigueurs de votre formation en cet endroit vous gardent trop occupé et rendent la solitude, sous n’importe laquelle de ses formes, rien de moins que très difficile à trouver. Mais la plus haute raison pour laquelle vous devez essayer, est précisément ce que requiert de vous le travail pour lequel vous êtes en train de vous former.

Vous avez probablement entendu parler du scandale de bizutage s’étant produit à la base navale américaine du Bahreïn et qui s’étalait partout dans la presse récemment. Une chose terrible, abusive qui impliquait une unité entière et était orchestrée, selon les allégations, par le responsable de l’unité, un officier senior non commissionné. Qu’allez-vous faire si vous êtes confrontés à une situation de ce type dans votre unité ? Aurez-vous le courage de faire ce qui est juste ? Saurez-vous même ce qui est juste ? C’est facile de lire un code de conduite, pas si facile de le mettre en pratique, spécialement si vous risquez de perdre la loyauté de ceux qui servent sous vos ordres, ou la confiance de vos pairs officiers, ou l’approbation de vos supérieurs. Comment réagirez-vous si vous n’êtes pas le commandant en chef, mais que vous constatez l’indulgence de vos supérieurs envers quelque chose qui vous semble injuste ?

Où trouverez-vous la force et la sagesse de contester un ordre imprudent ou de questionner une politique malavisée ? Que ferez-vous lorsque vous devrez pour la première fois écrire une lettre à la mère d’un soldat tué ? Comment trouverez-vous des mots réconfortants qui sont plus que des formules creuses ?

Toutes ces choses sont véritablement des dilemmes formidables, que bien peu de gens auraient à affronter dans leur vie, et encore moins à 23 ans. Le temps de vous y préparer est venu. Et le moyen de le faire est de penser à ces questions par vous-même – moralité, mortalité, honneur – afin que vous ayez la force de les affronter quand elles se présenteront. Attendre d’avoir à les confronter réellement sur le terrain consisterait à attendre votre premier échange de tirs pour apprendre comment vous servir de votre arme à feu. Une fois que la situation est présente, c’est trop tard. Vous devez vous y préparer à l’avance. Vous devez déjà savoir qui vous êtes et en quoi vous croyez : non pas en quoi l’armée croit, non pas en quoi vos camarades croient (c’est justement là que réside le problème), mais en quoi vous croyez vous.

Comment pouvez-vous savoir cela sans vous en être référé à vous-même dans la solitude ? J’ai commencé par observer que solitude et leadership semblaient contradictoires. Mais il me semble que la solitude est l’essence même du leadership. En définitive, la position d’un leader est intensément solitaire. Peu importe le nombre de gens que vous pourriez consulter, vous êtes celui qui doit prendre les décisions difficiles. Et à de tels moments, tout ce que vous avez c’est vous-même.