Comment penser comme Elon Musk

Elon Musk, PDG de Tesla Motors. Photographie : Daniel Acker/Bloomberg via Getty Images
Elon Musk, PDG de Tesla Motors.
Photographie : Daniel Acker/Bloomberg via Getty Images

Le co-fondateur de Tesla est unique en son genre, mais sa capacité à maîtriser plusieurs domaines différents n’a rien de magique.

Comment est-il possible qu’Elon Musk ait pu créer quatre entreprises de plusieurs milliards de dollars au milieu de la quarantaine – dans quatre domaines distincts (logiciels, énergie, transports et aérospatiale) ?

Pour expliquer son succès, certains ont fait allusion à son héroïque éthique de travail (il travaille régulièrement 85 heures par semaine), sa capacité à définir des visions futuristes distordant la réalité, et sa résilience incroyable.

Mais tout cela me semblait insatisfaisant. Beaucoup de gens ont ces traits. Je voulais savoir ce qu’il a fait différemment.

Tandis que je continuais à lire des dizaines d’articles, des livres et à visionner des vidéos sur Musk, je remarquais qu’une énorme pièce du puzzle était manquante. Les idées reçues suggèrent que, pour devenir quelqu’un de brillant, nous devrions nous concentrer sur un seul domaine. Musk brise cette règle. Son expertise couvre un large spectre : la science aérospatiale, l’ingénierie, la physique, l’intelligence artificielle et l’énergie solaire.

Dans un précédent article, je nomme les gens comme Elon Musk  » experts-généralistes  » (un terme inventé par Orit Gadiesh, président de Bain & Company). Les experts-généralistes étudient largement dans de nombreux domaines différents, comprennent les principes profonds qui relient ces derniers puis les appliquent à leur spécialité.

Sur la base de mon propre examen (non-scientifique) de la vie de Musk ainsi que de la littérature académique relative à l’apprentissage et à l’expertise, je reste convaincu que nous devrions développer nos connaissances dans de multiples domaines afin d’augmenter nos chances de succès.

Le mythe du touche-à-tout

Si vous êtes quelqu’un qui aime l’apprentissage dans différents domaines, cette phrase vous sera probablement familière :

 » Touche-à-tout. Maître de rien.  »

L’hypothèse implicite étant que si vous étudiez dans de multiples domaines, vous apprendrez seulement de façon superficielle, et n’en acquérerez jamais la maîtrise.

Le succès des experts-généralistes à travers l’Histoire démontre le contraire. Apprendre dans de multiples domaines fournit un avantage de l’information (et donc un avantage de l’innovation), car la plupart des gens se concentrent sur un seul champ.

Par exemple, supposons que vous êtes dans l’industrie de la technologie où tout le monde lit les publications spécialisées, si vous en savez beaucoup également sur la biologie, vous gagnez ainsi la possibilité d’apporter des idées que presque personne d’autre ne pourrait apporter. Et vice versa. Si votre spécialité c’est la biologie, mais que vous comprenez aussi l’intelligence artificielle, vous avez un avantage informatif sur tous ceux dont l’esprit resterait cloisonné.

Malgré ce constat, peu de personnes en définitive apprennent en dehors de leur domaine.

Chaque nouveau domaine dans lequel nous approfondissons nos connaissances, qui reste étranger à la plupart des gens travaillant dans notre spécialité, nous donne la capacité de faire des combinaisons dont ils sont incapables. C’est l’avantage de l’expert-généraliste.

Une étude fascinante fait écho à cette observation. Elle examine comment les 59 plus grands compositeurs d’opéra du XXème siècle sont parvenus à la maîtrise de leur art. À l’encontre de l’idée reçue selon laquelle le succès des plus grands serait expliqué uniquement par la pratique et la spécialisation délibérée, le chercheur Dean Keith Simonton constate le résultat opposé : « les compositions des plus grands compositeurs d’opéra tendent à représenter un mélange des genres… ces compositeurs étaient capables d’éviter la rigidité d’une expertise trop poussée (surentraînement) en étant polyvalent, » résume le chercheur de l’UPENN Scott Barry Kaufman dans un article de la revue Scientific American.

Le superpouvoir de Musk : le « transfert d’apprentissage »

Commençant dès le début de l’adolescence, Elon Musk aurait lu deux livres par jour dans des disciplines variées selon Kimbal Musk, son frère. Pour replacer ceci dans son contexte, si vous lisiez un livre par mois, Musk en lirait 60 fois plus que vous.

Au début, les lectures de Musk consistaient en de la science-fiction, de la philosophie, de la religion, de la programmation ainsi que des biographies de scientifiques, d’ingénieurs et d’entrepreneurs. En grandissant, ses centres d’intérêts s’élargirent à la physique, l’ingénierie, le design de produit, le business, la technologie, et l’énergie. Cette soif de connaissance l’autorisa à être exposé à une variété de sujets qu’il n’avait jamais appris à l’école.

Elon Musk est également bon dans un type très spécifique d’apprentissage dont la plupart des gens ignorent même jusqu’à l’existence – le transfert d’apprentissage.

Ce dernier consiste à mobiliser le contenu de ce que nous apprenons dans un contexte pour l’appliquer à un autre. Cela peut être quelque chose que nous avons appris à l’école ou dans un livre et que nous appliquons au « monde réel ». Cela peut être également ce que nous avons appris dans un secteur professionnel particulier que nous pourrions appliquer dans un autre.

C’est là où Musk brille. Plusieurs de ses interviews démontrent qu’il a un processus en deux étapes unique pour promouvoir et favoriser le transfert d’apprentissage.

D’abord, il déconstruit les connaissances en principes fondamentaux. La réponse de Musk sur Reddit AMA décrit comment il procède :

Il est important de considérer la connaissance comme une sorte d’arbre sémantique – assurez-vous de comprendre les principes fondamentaux, à savoir le tronc et les grosses branches, avant d’entrer dans les feuilles / détails sinon il n’y a rien sur quoi ces derniers pourront s’accrocher.

La recherche semble démontrer qu’extraire du corpus de connaissances les principes plus profonds et abstraits faciliterait le transfert d’apprentissage. Elle suggèrerait également qu’une technique est particulièrement puissante pour aider les gens à reconnaître intuitivement les principes sous-jacents. Cette technique est appelée, « les cas par contraste. »

Voici comment cela fonctionne : supposons que vous souhaitez déconstruire la lettre «A» et comprendre le principe matriciel de ce qui fait d’un «A» un A. Vous avez deux approches possibles :

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Avec quelle approche pensez-vous qu’il serait plus profitable de travailler?

L’approche n°1. En effet, chaque A différent dans l’approche n°1 nous délivre plus d’informations sur ce qui demeure identique et sur ce qui diffère entre chaque A. Tandis que chaque A identique dans l’approche n°2 ne nous éclaire aucunement.

En observant beaucoup de cas variés lorsque nous apprenons quelque chose, nous commençons à deviner, à saisir intuitivement l’essentiel, travaillant même à nous forger nos propres combinaisons.

Qu’est-ce que cela signifie dans notre vie quotidienne ? Lorsque nous nous attaquons à un nouveau domaine, nous ne devrions pas nous contenter d’une seule approche ou de ce qui serait considéré comme la meilleure pratique. Nous devrions plutôt explorer de nombreuses approches différentes, déconstruire chacune, puis les comparer et opérer par contraste. Cela nous aidera à découvrir les principes sous-jacents.

La deuxième étape du processus de transfert d’apprentissage de Musk consiste à mobiliser les principes fondamentaux qu’il a appris dans       l’intelligence artificielle, la technologie, la physique et l’ingénierie afin de les reconstruire dans des domaines distincts :

  • Dans l’aéronautique, afin de créer SpaceX.
  • Dans l’automobile, afin de créer Tesla avec des fonctionnalités d’auto-conduite.
  • Dans les trains, afin d’imaginer l’Hyperloop.
  • Dans l’aviation, afin d’imaginer des avions électriques décoller et atterrir verticalement.
  • Dans la technologie, afin d’imaginer une dentelle de neurones qui s’interfacerait avec votre cerveau.
  • Dans la technologie afin de contribuer à développer PayPal.
  • Dans la technologie afin de co-fonder OpenAI, organisation à but non lucratif qui limite la probabilité dans le futur d’occurences négatives de l’intelligence artificielle.

Keith Holyoak, professeur de psychologie à UCLA et l’un des plus grands penseurs du monde sur le raisonnement analogique, recommande que les gens se posent les deux questions suivantes afin de parfaire leurs compétences: « À quoi cela me fait-il penser ? » et « Pourquoi cela m’y fait penser ? »

En observant constamment les objets dans votre environnement et le contenu de ce que vous lisez et en vous posant ces deux questions, vous développez les muscles de votre cerveau qui vous aident à établir des connexions entre les frontières traditionnelles.

Maintenant, nous pouvons commencer à comprendre comment Musk est devenu un expert-généraliste de classe mondiale :

  • Il a passé de nombreuses années à lire 60 fois plus qu’un lecteur avide.
  • Il lisait beaucoup dans différentes disciplines.
  • Il a appliqué systématiquement ce qu’il a appris en déconstruisant les idées en leurs principes fondamentaux et en les reconstruisant dans de nouvelles voies.                                                                                                                                                                                                                             Au niveau le plus profond, ce que nous pouvons apprendre de l’histoire d’Elon Musk est que nous ne devrions pas accepter le dogme selon lequel la spécialisation serait la meilleure ou la seule voie vers la réussite professionnelle, et pour faire la différence. Expert-généraliste légendaire, Buckminster Fuller résume un changement dans la réflexion que nous devrions tous considérer. Il a partagé ce point de vue il y a des décennies, mais il est tout aussi pertinent aujourd’hui :

Nous sommes à une époque qui considère que la tendance à l’accroissement de la spécialisation est somme toute logique, naturelle et souhaitable… En attendant, l’humanité a été privée de compréhension globale. La spécialisation a engendré des sentiments d’isolement, de futilité et de confusion chez les individus. Cela a également entraîné une déresponsabilisation générale de l’individu quant au fait de penser par soi-même et d’agir socialement pour les autres. La spécialisation engendre des biais qui s’aggrègent finalement en une discorde internationale et idéologique, qui à son tour conduit à la guerre.

Si nous prenons le temps d’apprendre les concepts de base dans divers champs de connaissance et que nous mettons systématiquement en rapport ces principes fondamentaux avec notre vie et avec le monde, le transfert d’apprentissage entre les zones devient beaucoup plus facile et rapide.

Tandis que nous bâtissons un réservoir de « premiers principes » et que nous associons ces principes à différents domaines, nous gagnons tout à coup le superpouvoir consistant à être capable de s’attaquer à un nouveau domaine dans lequel nous n’avions jamais appris auparavant, et à rapidement y apporter des contributions originales.

Comprendre les superpouvoirs d’apprentissage d’Elon Musk nous aide à avoir un aperçu de comment il a pu s’investir dans une industrie qui existait depuis plus de 100 ans et changer du tout au tout la façon dont s’exerce la concurrence dans le secteur.

Elon Musk est unique en son genre, mais ses capacités ne sont pas magiques.

Cet article est une traduction de celui publié sur le site Fortune, dont les rédacteurs sont Michael Simmons (entrepreneur en série et rédacteur à MichaelDSimmons.com) et Ian Chew (administrateur à Empact).

Comment les grands leaders nous inspirent à agir

Simon Sinek lors de sa conférence TED sur le leadership en 2009
Simon Sinek lors de sa conférence TED sur le leadership en 2009

Simon Sinek est un conférencier et consultant britannique, qui écrit sur le leadership et le management. Il a écrit deux livres, le best-seller Start with Why : How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action (2009) et Leaders Eat Last : Why Some Teams Pull Together and Others Don’t (2014). En 2009, il tient une conférence TED dont vous trouverez ci-dessous la vidéo sous-titrée en français. Celle-ci est devenue rapidement l’une des plus populaires du site TED.com (3ème) avec plus de 27 millions de vues.

Fasciné par les leaders qui ont un réel impact dans le monde, des personnes capables d’inspirer les autres, que ce soit des individus ou des organisations, et se servant d’exemples comme Martin Luther King Jr. ou Apple, Simon Sinek est convaincu que l’explication n’est pas psychologique mais biologique : le pourquoi est inscrit dans nos gènes et c’est la raison pour laquelle nous serions inspirés par certaines personnes, messages et organisations plutôt que d’autres.

Dix leçons de leadership que j’ai apprises à West Point

David Spungin est le fondateur de The Leader Growth Group une entreprise américaine spécialisée dans le conseil en développement des organisations et coaching des équipes managériales afin qu'elles gagnent en leadership. Dans l'article suivant qu'il nous a autorisé à traduire et à publier sur le blogduleadership, il nous raconte l'aventure de son passage par West Point, la prestigieuse école militaire américaine, et ce qu'il y a appris en termes de leadership.

L’académie militaire des États-Unis à West Point est l’un des meilleurs laboratoires de leadership au monde. Il a produit certains des meilleurs leaders, depuis les présidents Ulysses Grant et Dwight Eisenhower jusq’aux généraux Douglas MacArthur et George Patton. À partir du 1er jour (appelé jour R pour jour de réception) où un nouveau cadet entre dans le système de West Point, il est immergé dans une période de développement du leadership de quatre années forgée à travers 214 années d’expérimentation. Il y a 23 ans je commençais mon cursus à West Point et les quatre années suivantes m’ont enseigné des leçons de leadership pour lesquelles je serai toujours reconnaissant.

J’ai compilé ici certaines des plus importantes qui continuent à me guider en tant que leader aujourd’hui.

West Point

1. Ne pointez pas le doigt, pointez le pouce.

A West Point, on vous enseigne que la première règle du leadership est que tout est de votre faute ! Bien que ceci puisse paraître un peu dur, ce n’est pas loin de la vérité. En tant que leader, vous êtes responsable de tout ce que votre équipe fait ou ne fait pas. Quand une erreur survient, une réaction naturelle est souvent d’en blâmer les autres ou d’offrir des excuses. En tant que nouveau cadet, vous êtes seulement autorisés à fournir quatre réponses aux questions que l’on vous pose, oui monsieur ; non, monsieur ; monsieur, je ne comprends pas ; et aucune excuse monsieur ! Ceci nous a appris à être responsable de nos actions et à questionner notre propre rôle dans l’échec d’une équipe.

2. Un leader est toujours à la parade.

Exercice et cérémonie sont un point central du parcours de West Point et observer le corps de cadets conduire une parade sur la plaine sacrée de West Point est une chose à voir. 4000 jeunes hommes et femmes dans leur uniforme le plus cérémonieux, tous marchant dans une parfaite synchronicité. En tant que cadet, tous les yeux sont sur vous pour que vous fassiez votre part et la fassiez bien. C’est l’incarnation d’une vigilance situationnelle et d’une discipline personnelle. Quand vous êtes dans une position de leadership, chaque jour est un jour de parade. Vous êtes constamment observé et évalué par votre équipe. Les gens comptent sur vous pour faire la chose à faire, quand cela doit être fait, et sans qu’on ait besoin de vous le dire.

3. S’accommoder à ce qui est pénible.

La vie de cadet peut être difficile et pleine d’ironie. Plus le temps est mauvais, plus l’on vous demande de sortir. Peu importe le chemin que vous devez prendre pour marcher, il semble toujours qu’il soit pentu. Vous avez deux alternatives. Soit aller au-devant des obstacles afin que ceux-ci vous endurcissent, soit les laisser vous consumer et vous briser mentalement. Les leaders doivent faire la même chose avec leurs équipes. Les objectifs qui en valent la peine requièrent toujours un élément de lutte et il y aura des moments où ce sera franchement pénible pour votre équipe. Soyez une lueur d’espoir dans les temps d’adversité et soyez toujours compatissant avec les challenges qu’affrontent ceux qui vous suivent.

4. Aucun plan ne survit à la réalité du terrain.

Un talent essentiel que chaque officier doit apprendre est l’art de planifier et de communiquer les ordres. Les cadets mémorisent des procédures de travail spécifiques pour mener les troupes ou pour les assister dans ce travail. Utilisant ces procédures, un officier peut passer des jours à planifier la meilleure procédure d’action, rassemblant l’intelligence et synchronisant les ressources. Pourtant, l’expérience du monde réel nous enseigne bientôt que l’ennemi a toujours un vote et les plans souvent échouent (et rapidement). De même, la stratégie sera toujours une part importante des procédures du business. Pourtant, les meilleures compagnies restent adaptables et flexibles en fonction de leur environnement. Les leaders savent quand abandonner le plan et habilement s’ajustent aux nouvelles circonstances.

5. Les gens ne se soucient pas de vos compétences avant de savoir à quel point vous vous souciez d’eux.

West Point recrute certains des jeunes les plus intelligents d’Amérique. Le score moyen SAT (Note du traducteur : le SAT est un examen standardisé utilisé pour l’admission aux universités des États-Unis) pour la promotion de 2008 était de 1,270 et 82 de ceux ayant obtenu 1,212 étaient majors de leur école. Pourtant, les cadets apprennent rapidement que les gens suivent le cœur plutôt que la tête. Les leaders doivent servir leurs équipes et manifester leur engagement à placer l’équipe devant eux. Compétence et intelligence sont importants, mais c’est le caractère qui vous définit.

6. Aucune unité prête au combat n’a jamais réussi à passer toutes les inspections.

Les cadets de West Point endurent beaucoup d’inspections. Depuis les revues quotidiennes de l’uniforme aux inspections aux gants blancs appelées SAMI (inspection du samedi matin), tous les cadets passent maîtres du cirage de chaussures ou du récurage de lavabo. Si à n’importe quel moment vous échouez à correspondre aux standards de l’académie, vous risquez le rapport et finirez par marcher pendant des heures sur la place comme punition. Peu importe à quel point vous êtes carré, la plupart des cadets finissent par marcher quelques heures durant leurs quatre années puisque vous êtes constamment en train de jongler entre plusieurs priorités et les balles finissent toujours par tomber. Par conséquent, les cadets deviennent très bon pour prioriser ce qui est le plus important. Avec seulement un certain quota d’heures dans une journée, parfois étudiant pour le grand examen ou écrivant tel important papier, cela signifie que vous finirez sans doute avec un rapport pour une chambre ou un uniforme négligés. C’est la même chose pour les leaders aujourd’hui. Il est important de faire le plus important – toujours. Vous récolterez peut-être quelques bleus au long du chemin mais sur le long terme votre capacité à rester concentré sur ce qui est le plus important paiera.

7. Faites confiance mais vérifiez.

Dans leur deuxième année à l’académie, on assigne à chaque cadet un première année (appelé un « bleu ») afin de le tutorer. Pour beaucoup il s’agit de leur première opportunité en tant que meneur sur une base quotidienne. Vous êtes responsable de la performance de votre cadet et apprenez rapidement à conduire des inspections périodiques pour assurer la discipline et vérifier leur capacité à rendre compte. Bien que les subordonnés dans les organisations d’aujourd’hui ne veulent pas de leaders se penchant au-dessus de leur épaule et inspectant chacun de leurs mouvements, ils s’attendent pour autant à ce que vous vérifiez souvent et reconnaissiez le dur travail accompli. Entraînez votre équipe, faites-leur confiance dans la réalisation du travail puis vérifiez que les standards ont bien été respectés. L’acte de vérification est important parce qu’il valide vos priorités en tant que leader et aide à clarifier ce que vous attendez de l’équipe.

8. La seule question stupide est celle que vous ne posez pas.

En tant que cadet de première année en particulier, le succès est souvent plein de mystère. Il y a tant à apprendre et tellement peu de temps pour le faire. Puis, quand vous pensez avoir tout vu, vous êtes confronté à de nouvelles tâches qui vous font à nouveau ressentir le fait que vous restez un novice. Pour survivre à cette intense période d’apprentissage, vous devez accepter vos vulnérabilités et vous appuyer sur les autres comme support (nous utilisions le slogan « coopérer et progresser » comme rappel). Les leaders aujourd’hui doivent faire de même. Personne ne s’attend à ce que vous ayez toutes les réponses dans ce monde changeant et complexe dans lequel nous vivons. Au lieu de cela, les leaders devraient pratiquer une curiosité passionnée et avoir le courage de dire « je ne sais pas » quand c’est approprié. L’ironie étant qu’en admettant notre vulnérabilité nous trouvons souvent les réponses et développons la compétence que justement nous recherchons.

9. Toujours envisager sa mission avec les attendus du supérieur de votre supérieur.

Une philosophie clé des opérations de l’armée américaine est qu’en l’absence d’une direction spécifique n’importe quel soldat devrait être capable de prendre l’initiative et compléter la mission. Pour soutenir ce concept, chaque officier apprend à déceler l’intention de son commandant, ainsi que celle du supérieur de ce dernier. Cela peut paraître excessif mais dans le brouillard de la guerre, l’intention est la glue qui maintient ensemble les membres d’une unité. Le monde de l’entreprise n’est pas différent. Pour avoir du succès en tant que leader, ce dernier doit faire en sorte que son superviseur ainsi que son organisation aient également de la réussite. Comprendre clairement la définition du succès, les priorités quotidiennes et la philosophie du leadership de vos patrons est essentielle.

10. La mission essentielle, les gens en premier.

Ce slogan populaire de l’armée représente l’essentiel de ce qu’un cadet pratique sur une base quotidienne jusqu’à ce que sa philosophie imprègne chaque os de son corps au bout du compte. Depuis l’acte de vérifier l’état des pieds de vos subordonnés durant une longue marche jusqu’à ne jamais laisser un soldat derrière sur le champ de bataille, les cadets doivent constamment mettre en balance l’exécution de la mission et les besoins de leurs hommes. Les leaders du monde de l’entreprise devraient également embrasser cette philosophie. Le talent fait souvent la différence sur le marché aujourd’hui, et pour chaque organisation la meilleure ressource est humaine. Les leaders du business qui réussissent comprennent comment gérer le stress généré par les exigences de rendements à court terme des actionnaires tout en ayant en tête continuellement les besoins et les préoccupations de l’employé.

West Point 2

Pour finir, vous n’avez pas besoin d’aller à West Point pour apprendre ces leçons. N’importe qui peut adopter ces comportements et devenir un meilleur leader. Pratiquez-les constamment et observez ensuite votre succès personnel, celui de votre équipe et de l’organisation toute entière augmenter de façon exponentielle.