Pourquoi exceller dans son domaine est bien plus difficile qu’on ne le pense

Cet article est une traduction de celui publié sur le site The Mission, et dont le rédacteur est Michael Simmons (cofondateur de Empact). Pour recevoir et lire plus d'articles comme celui-ci, abonnez-vous à son blog (anglais).
Crédit : New York Times

Cette vidéo fascinante du New York Times a changé ma façon de voir les choses au sujet de la réussite professionnelle.

Crédit : New York Times

Elle montre les records du monde du 100 mètres masculin entre 1896 et 2012.

Vous remarquez quelque chose d’intéressant ?

 

Il y a presque une ligne droite d’amélioration au fil du temps.

Maintenant, si vous avez une quelconque curiosité quant à la façon dont le monde fonctionne, vous devriez vous demander : « Qu’est-il observable ici ? Qu’est-ce que cela dit sur la façon dont l’excellence est atteinte ? »

Dans le présent article, je fais valoir que ce que nous constatons ici est un modèle se reproduisant dans presque tous les domaines et industries : l’apprentissage pour devenir le meilleur augmente de façon exponentielle.

  • Pour démarrer rapidement, les concurrents copient d’abord les meilleures pratiques des meilleurs joueurs.
  • Une fois qu’ils atteignent la frontière de la meilleure pratique, ils se concentrent ensuite sur l’expérimentation. Ces expériences sont souvent guidées par les meilleures pratiques dans d’autres domaines et de nouveaux outils. En d’autres termes, ils suivent le conseil de Pablo Picasso : « Apprenez les règles comme un pro, vous pourrez alors les briser comme un artiste. »
  • La plupart des expériences échouent, mais celles qui réussissent deviennent à leur tour des modèles copiés par d’autres.
  • Le corpus de connaissances que l’on doit maîtriser pour exceller augmente.
  • La connaissance finit toujours par devenir obsolète. Cependant, de temps à autre, ce sont des pans entiers de vieilles pratiques exemplaires qui deviennent obsolètes, des pionniers créant alors tout un ensemble de nouvelles pratiques formant le nouveau paradigme.

L’histoire du 100m confirme cela. Tout au long de la période d’amélioration des records du monde, les paradigmes d’entraînement se sont améliorés : de l’entraînement intensif à l’entraînement par intervalles, en passant par la focalisation sur l’endurance. Chaque génération s’est construite sur les leçons de la génération précédente et a construit de nouveaux paradigmes pour l’entraînement, la technique, l’équipement et la santé. Ou comme Isaac Newton l’a dit avec éloquence :

« Si j’ai vu plus loin que les autres, c’est en me tenant sur les épaules des géants. »

La course est un microcosme de ce qui se passe dans le monde du travail tandis que le savoir explose (le contenu des médias sociaux double chaque année, l’information numérique décuple tous les cinq ans, la recherche universitaire double tous les neuf ans). Cette explosion crée exponentiellement davantage de « meilleures pratiques » sur lesquelles nous pouvons nous appuyer si nous souhaitons exceller.

Nous devons également en apprendre davantage car nos connaissances actuelles deviennent obsolètes à un rythme de plus en plus rapide. Une étude universitaire, par exemple, a révélé que le taux de décroissance de la précision des connaissances cliniques sur la cirrhose et l’hépatite était de 45 ans. En d’autres termes, si vous parlez à un spécialiste du foie âgé de 70 ans qui n’a pas mis à jour ses compétences, vous avez 50% de chances d’obtenir de mauvaises informations. Les diplômes d’ingénieur sont passés d’une demi-vie de 35 ans en 1930 à environ 10 ans en 1960.

L’explosion des connaissances et l’obsolescence correspondante rendent une chose claire : nous devons accorder une plus grande priorité à un apprentissage constant – un rang au moins aussi important que celui consistant à obtenir notre dose quotidienne optimale de nutriments, d’exercice et de sommeil.

La loi de l’accélération de l’intelligence

Selon Our World in Data , la personne moyenne dans les sociétés développées a passé de plus en plus de temps à apprendre dans un cadre formel au cours des deux derniers siècles.

Source : Our World in Data : Global Rise Of Education

Il en va de même pour l’apprentissage informel en dehors des institutions traditionnelles, qui représentent 70 à 90% de l’apprentissage total. Des podcasts, des vidéos, des articles, des jeux et des cours numériques donnent aux gens la possibilité d’apprendre presque n’importe quoi en ligne gratuitement.

Une tendance similaire se produit avec l’intelligence. L’une des tendances les plus surprenantes en psychologie est appelée l’Effet Flynn. Il démontre comment les résultats des tests d’intelligence, qui historiquement ont été établis comme «fixes», ont continué d’augmenter dans de nombreuses parties du monde au cours du siècle dernier.

Pourquoi cette évolution ? Je dirais qu’elle tire son origine dans ce que je nomme la Loi de l’Intelligence Accélérée :

Comme notre quantité de connaissances accumulées augmente de façon exponentielle, le minimum d’apprentissage que nous devons faire pour participer de manière productive ou être un individu performant dans la société augmente. En d’autres termes, un changement sociétal accéléré nécessite une intelligence accélérée.

Ou, comme le dit l’économiste Ben Jones : « Si l’on veut se tenir sur les épaules des géants, il faut d’abord grimper sur leurs dos, et plus le corps de connaissance est grand, plus cette ascension devient difficile. »

Nous l’avons déjà ressenti dans notre propre vie quotidienne également. Quand j’ai appris le web design pour la première fois, tout ce que j’avais besoin de connaître était le langage HTML et comment utiliser Adobe Photoshop. Désormais, un concepteur de sites Web doit également comprendre d’autres langues, comprendre comment effectuer des tests et des analyses, et utiliser une multitude d’autres outils. Et que votre carrière puisse être dans la conception de sites Web, la vente, le journalisme ou l’immobilier, le monde numérique a généré des dizaines de nouvelles compétences à maîtriser.

Par exemple, la science des données, la programmation et l’intelligence artificielle étaient des compétences de niche. Désormais, avoir une compréhension de leurs fondamentaux est de plus en plus important pour de plus en plus de professions. Il ne suffit plus d’obtenir un diplôme ou de suivre un cours de perfectionnement professionnel une fois par an. L’apprentissage doit être constant.

Tout comme la course à pied, être parmi les meilleurs devient de plus en plus exigeant chaque année qui passe. Chaque génération de champions développe un ensemble de bonnes pratiques. La génération suivante doit les assimiler puis en construire de nouvelles, laissant ceux qui viennent après eux avec davantage de connaissances à assimiler afin de se mettre à niveau. Et le cycle continue.

Certes, il reste le processus de destruction créative où de nouvelles industries fournissent des fenêtres d’opportunité dans lesquelles les personnes ayant des connaissances nouvelles, importantes, peuvent distancer les autres avec une expérience plus globale. Beaucoup de grands entrepreneurs en technologie ont été capable de réussir jeune en consacrant des années d’apprentissage délibéré à un nouveau domaine avant tout le monde. Mais leur succès ne signifie pas qu’ils peuvent ralentir leur propre apprentissage. En fait, cela signifie souvent qu’ils doivent l’accélérer.

Prédire l’avenir de l’apprentissage

En 1965, Gordon Moore, l’un des co-fondateurs d’Intel, remarqua une tendance intéressante : historiquement, le nombre de transistors dans un circuit intégré doublait tous les deux ans.

Ce modèle sous-jacent a eu un effet profond sur la société. Par exemple, votre smartphone actuel a plus de puissance de calcul que les ordinateurs centraux utilisés par la NASA pour exécuter les missions Apollo dans les années 60. En outre, la connaissance de la loi de Moore a permis de faire des prédictions remarquablement précises sur l’avenir. Il est également devenu une prophétie auto-réalisatrice : Intel, par exemple, planifie ses cycles d’innovation de puces en partie autour de la loi de Moore.

La Loi de l’Intelligence Accélérée a prévalu durant plusieurs décennies, et peut-être même des centaines d’années. Nous, en tant qu’individus et en tant que sociétés, devrions en tenir compte lorsque nous planifions notre avenir, tout comme l’industrie de la technologie planifie son avenir autour de la loi de Moore.

La formule relative à la Loi d’Intelligence Accélérée

Les personnes qui veulent être performantes maintenant et dans l’avenir doivent optimiser cette formule d’apprentissage accéléré :

Temps passé à apprendre : Comme je le fais valoir dans les articles la règle des 5 heures : Si vous ne passez pas 5 heures par semaine à apprendre, vous devenez irresponsable et Bill Gates, Warren Buffett et Oprah : tous utilisent la règle des 5 heures, la durée minimale d’apprentissage auquel les professionnels devraient se consacrer sur une base hebdomadaire est de 5 heures.

Taux d’apprentissage : Nous avons la capacité d’augmenter notre taux d’apprentissage. Cette capacité ne dépend pas de notre intelligence. Cela dépend de la maîtrise de comment apprendre à apprendre. Maîtriser tôt cette compétence permet d’en tirer avantage tout au long de la vie.

Augmentation de l’intelligence : Nous vivons à une époque où notre propre intelligence peut être considérablement amplifiée par des outils puissants et abordables. Par exemple, une classe d’outils nous aide à construire des réseaux plus vastes, plus connectés, plus diversifiés qui augmentent notre propre intelligence et nous permettent d’accomplir plus collectivement que nous ne pourrions le faire isolément. Une autre classe d’outils nous permet de trouver et de construire des ensembles de données sur les actions et les résultats des meilleurs de notre industrie ou domaine afin que nous puissions comprendre algorithmiquement les schémas subtils de l’excellence. Prendre le temps d’apprendre ces outils et ces méthodes deviendra de plus en plus critique.

Identifier les bonnes connaissances au bon moment : La valeur de la connaissance n’est pas statique. Elle change en fonction de l’importance que les autres lui accordent et de sa rareté. À mesure que les nouvelles technologies mûrissent et remodèlent les industries, il y a souvent un déficit de personnes possédant les compétences nécessaires, ce qui crée un potentiel de rémunération élevée. En raison de cette dernière, plus de gens se forment rapidement, et la rémunération moyenne diminue.

Créer un modèle de leadership efficace

Un article de Simon Childs – Parkwell Management Consultants

Le philosophe chinois Confucius a écrit : « Le succès dépend de la préparation en amont, et sans une telle préparation, l’échec est certain ». On n’imaginerait pas essayer de construire une maison sans en élaborer un plan, ou en ce qui nous concerne, tenter de diriger une organisation vers le succès sans y réfléchir à l’avance.

M’étant spécialisé dans la recherche et le recrutement de professionnels en leadership depuis plus de 15 ans, j’ai constaté certaines caractéristiques intéressantes chez beaucoup de leaders que j’ai pu rencontrer. L’une de ces caractéristiques est qu’ils reproduisent leur succès d’une organisation à l’autre en utilisant le même modèle de leadership, à la fois flexible et bien rodé.

Créer un modèle de leadership 

Étant donné les grandes différences pouvant apparaître entre non seulement les leaders mais aussi les environnements professionnels dans lesquels ils évoluent, il n’existe pas de formule unique pour développer un modèle qui garantit le succès en matière de leadership. On peut ainsi se poser la question : « Par quoi commencer ? » Walt Disney affirmait : « Vous pouvez concevoir, créer et construire l’endroit le plus magnifique sur terre. Mais vous aurez besoin des gens pour faire du rêve une réalité. » En concevant Disneyland, Walt Disney a reconnu que les travailleurs étaient son atout principal, et en tant que tels les a placés au cœur de son modèle de leadership. Par conséquent, commençons avec les gens.

Récemment, je me suis adressé à un groupe de dirigeants lors d’une de mes conférences et je leur ai posé la question suivante : « quels sont les attributs et caractéristiques d’un grand leader ? » Le retour de ces derniers fut très positif et vivant, citant parmi d’autres :

« Quelqu’un qui écoute vraiment », « manifestant de l’enthousiasme », « passionné », « charismatique », « montrant de l’appréciation », « visionnaire », « un rôle-modèle », « sachant résoudre les problèmes », « digne de confiance », « intègre », « organisé », « compétent », « crédible », « persuasif », « juste », « capable de construire une équipe forte », « clarté de la vision », « d’une attitude positive », « ayant le sens du service », « dirigeant par l’exemple », « patient », « ne craignant pas de prendre des risques », « comprenant ceux qui les suivent », « persévérant », « accordant du crédit aux autres », « adaptable et apportant le changement » ou, comme l’un des dirigeants l’affirma, « descendant de son piédestal et allant directement à la rencontre des membres de son équipe sur le terrain ».

Cependant, quelles indications peuvent-être tirées de ces réponses ?

1.      Styles de leadership : souple ou dur

De toute évidence, ces caractéristiques sont liées à l’aspect humain du leadership. Je trouve cela intéressant car j’ai souvent entendu les gens dénigrer ce qu’on appelle le “soft leadership”. Cependant, il me semble que cette description n’est vraiment pas appropriée ! Appliquer ces aspects plus humains requiert du leader plus d’authenticité, de confiance et de force de caractère.

Ces réponses suggèrent que les gens veulent suivre des leaders qui les écoutent, leur témoignent du respect et plus important encore, qui inspirent chez eux un sentiment d’appartenance aux missions, aux valeurs de l’organisation.

2.      Styles négatifs de leadership “Présent par leur absence”

Considérons maintenant la terminologie qui faisait défaut dans les réponses apportées par l’audience, des termes comme dominant, agressif, désapprobateur, sévère, obstiné, sérieux, lunatique, vindicatif, dur, rude, punitif, cruel, blâmant les autres, contrôlant les autres, manquant d’empathie.

C’est intéressant de voir que beaucoup des représentations les plus populaires du leadership sont dépeintes en faisant l’emphase sur au moins l’un de ces termes négatifs évoqués ci-dessus. Lorsque j’interviewe des dirigeants, j’observe souvent que de tels styles de leadership “durs” sont souvent le refuge de ceux qui manquent de la force, des compétences ou des capacités requises pour diriger de façon plus authentique.

Il est clair que de temps à autre des situations surgissent où il peut être judicieux ou avantageux d’adopter certaines de ces caractéristiques dites négatives. Cependant, d’après ma propre expérience, les leaders traitant les membres de leurs équipes avec compassion, équité et respect obtiennent à leur profit des niveaux plus élevés de loyauté et de coopération.

Influencer plutôt que commander ou contrôler

Plusieurs des meilleurs leaders que j’ai pu interroger m’ont constamment raconté des histoires à propos de la loyauté, de la confiance et de l’engagement qu’ils ont insufflé dans les relations avec leurs collègues. Ils me racontent comment à travers leur propre engagement personnel, ils arrivent à ce que leurs collègues fassent la chose en plus ou travaillent plus tard pour finir les tâches en cours ou encore se tiennent à leurs côtés en temps de crise.  Ici, le cynique pourrait ajouter : ils le font parce qu’ils ont peur ou qu’on les y oblige » C’est possible, mais l’utilisation de ces armes sont des tactiques à court-terme qui n’inspirent pas beaucoup de loyauté parmi les membres d’une équipe et n’engendrent pas non plus une réussite persistante du leadership. Ken Blanchard illustre bien ce point dans sa citation : “la clé du leadership aujourd’hui c’est l’influence, pas l’autorité.”

D’après mon expérience, les leaders les plus assurés commencent par bâtir la confiance dans leurs relations avec leurs collègues. Ils travaillent depuis l’intérieur vers l’extérieur ! Commençant modestement, ils inspirent d’abord la confiance chez ceux qui les entourent et partagent leur modèle de leadership positif. Ils encouragent ces derniers à faire de même et à reproduire ce modèle dans l’organisation, établissant par là un mantra de valeurs clés basées sur l’exécution, l’intégrité et la responsabilité. Ils élaborent et communiquent leurs objectifs avant de se mettre de côté pour laisser leurs équipes y parvenir. À travers de bons indicateurs et une supervision adaptée, ils gardent leurs équipes concentrées sur la performance de l’individu et de l’équipe, les ramenant au modèle s’ils en dévient.

Finalement, le vrai leadership devrait habiliter les autres à devenir des leaders eux-mêmes et établir un exemple positif. Il embrasse le concept du travail collaboratif en tant qu’équipe pour la réalisation des objectifs de l’organisation, et non en tant qu’individu. Il adopte l’attitude selon laquelle aucune contribution individuelle, aucune personne n’est plus ou moins importante qu’une autre. Les gens veulent suivre des leaders qui les inspirent à se développer professionnellement et qui les encouragent à viser de plus grands accomplissements. J’ai souvent observé que les leaders les plus influents se tiennent épaule contre épaule avec leurs collègues dans le développement de leurs propres modèles de réussite.
Ainsi, quel style de leadership vous semble le plus approprié, souple ou dur ? Et comment évalueriez-vous les leaders dans votre organisation ?

Simon Childs est chasseur de tête et travaille à Parkwell Management Consultants où il recherche, sélectionne et recrute des hauts dirigeants pour le compte d'organisations majeures au Royaume-Uni et en Europe.

Cet article est traduit de l'anglais et peut être trouvé via le lien suivant : https://www.linkedin.com/pulse/creating-blue-print-leadership-success-simon/

5 points communs des grands leaders

Un article de Simon Childs – Parkwell Management Consultants

Comme l’énonce un ancien proverbe africain, « seul on va plus vite, ensemble on va plus loin. »

Souvent des situations surgissent dans les affaires (particulièrement en temps de crise) qui requièrent de nous d’aller aussi loin que nous le pouvons aussi rapidement que nous le pouvons, et c’est là que les grands leaders excellent.

Ces quinze dernières années, je me suis spécialisé dans la recherche et la sélection de professionnels en leadership à travers le Royaume-Uni et l’Europe. Chaque année, j’ai le privilège de rencontrer beaucoup de cadres exécutifs talentueux, dotés d’importantes compétences et capacités et issus de disciplines et environnements professionnels variés. Cependant, la vraie question est celle-ci : qu’est-ce qui fait de certains d’entre eux des leaders vraiment exceptionnels ?

1.     Ils ne se contentent pas de motiver – Ils inspirent !

Un proverbe connu pourrait être amendé de la façon suivante : « motivez un homme à pêcher et vous le nourrissez pour une journée ; inspirez-le à pêcher et il se nourrira sa vie durant ». J’ai découvert que les leaders vraiment exceptionnels ne se contentent pas de simplement motiver leurs troupes vers un objectif assigné mais les inspirent également à atteindre leurs propres objectifs et à développer leur propre progression au sein de l’organisation.

Il est évident que les cadres dirigeants ont une multitude de responsabilités quotidiennes mais un but commun à certains des meilleurs leaders est d’établir un environnement de travail dans lequel le développement personnel et professionnel peuvent prospérer. Ils encouragent activement le feedback et l’utilisent comme un outil au profit de ce développement.

2.      Ils choisissent leurs batailles avec soin

Très simplement, la plupart des leaders exceptionnels que je rencontre ont une très bonne connaissance de « l’Art de la Guerre » et savent s’attaquer à ce qui importe en priorité et défendre ce qui vaut la peine d’être protégé. Ils ont tendance à se battre de façon toujours constructive, restant concentrés sur des objectifs clairs plutôt que de se laisser embourber dans des conflits émotionnels.

Ils ont tendance également à considérer si les décisions prises sont équitables et justes envers toutes les parties, ne manifestant aucune réticence, quand cela est approprié, à faire des concessions. Ils savent également l’heure et la façon de battre en retraite, particulièrement si une stratégie risque d’échouer. Plutôt que d’entamer le moral et l’énergie de l’équipe en s’obstinant alors que les choses ne fonctionnent pas, ils y réfléchissent à nouveau, se reconcentrent.

3.      Ils ne se plaignent pas à propos des situations, ils s’attachent à les modifier !

Un autre trait constant est leur capacité à capter le pouls de leur propre organisation, celui de leurs clients et marchés. Plutôt que de s’engager dans une réflexion philosophique profonde, isolés dans leur tour d’ivoire, ils viennent à la rencontre de tout un chacun dans l’organisation. Ils en font le tour, parlent à l’équipe et jaugent la motivation de leur personnel. Ils rencontrent leurs clients et n’ont pas peur de poser des questions terrifiantes telles que « êtes-vous satisfait de notre service/produit ? »

S’ils constatent que quelque chose ne va pas, ils agissent sans attendre, avec proactivité, afin de changer de direction ou d’en atténuer les conséquences négatives… Mais ils ne s’arrêtent pas là ! Ils savent ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Ils apprécient les bénéfices réalisés suite au changement effectué et apprennent de leur expérience.

Un élément clé est leur capacité à persister avec conviction et détermination. Pour citer Robin Sharma « Le changement est difficile au début, brouillon ensuite et magnifique à la fin ».

4.      Ils façonnent des équipes exceptionnelles

D’après mon expérience, un grand leader doit être capable de former et développer une grande équipe qui non seulement partage la même vision de l’organisation mais possède également « la dynamique intellectuelle » et la motivation pour la rendre effective. Mais comment y parviennent-ils ?

Je me suis souvent rendu compte que les grands leaders ne manifestent aucune réticence à déléguer des tâches ou des responsabilités à leurs équipes ainsi qu’à leur donner l’espace nécessaire afin de pouvoir travailler en toute autonomie. Ils ne restent pas penchés au-dessus de l’épaule de leurs collègues, ils ne micro-managent pas mais ils sont présents et se rendent disponibles pour porter assistance au cas où des questions ou des problèmes surgissent.

Un trait qui leur est commun est l’enthousiasme qu’ils manifestent à l’idée de laisser les membres de leur équipe accomplir les tâches et abattre le travail en suivant leurs propres décisions.

Ils supervisent les progrès de l’équipe depuis une distance raisonnable. Si certaines deadlines propres aux projets commencent à dérailler, ils profitent de l’occasion pour apporter soutien et inspiration à leurs équipes, plutôt que de “pointer du doigt” ou décider de qui blâmer. Au lieu de cela, si les plans ne fonctionnent pas, ils sont prêts à changer de direction et à suivre un nouveau cap.

En temps de crise, j’ai constaté que le calme, la maîtrise d’eux-mêmes des grands leaders permettait à l’équipe de garder le moral et encourageait la collaboration.

5.      Ils parlent moins et agissent plus

Un autre trait dominant est leur capacité à pratiquer l’écoute active. Durant une conversation, ils se concentrent avec soin sur ce que dit l’autre personne, plutôt que de songer à quelque chose d’intelligent à répondre dès que leur interlocuteur aura fini de parler.

En effet, à certaines occasions, j’ai interviewé des dirigeants qui traitaient notre conversation comme s’il s’agissait d’un sport de compétition. Sur cette base, la personne qui parle le plus, émet le plus d’observations, persuade son interlocuteur que son opinion est la bonne, ou même parle le plus fort, en sort vainqueur.

Bien que personne ne puisse échapper à ce travers de temps en temps, certains des meilleurs leaders que j’ai pu rencontrer ont tendance à adopter une approche bien plus stoïque et attentive quant à leur communication, sachant que souvent la personne qui parle le moins bénéficie le plus.

En prenant soin d’écouter attentivement les autres, ils développent leurs capacités relationnelles et permettent à la confiance de se construire en faisant ressentir aux personnes avec qui ils échangent qu’elles sont comprises et respectées.

En définitive, les grands leaders partagent plusieurs traits en commun, notamment la capacité à décliner leur vision en des images et stratégies claires et vivaces. À travers leur passion et enthousiasme, ils inspirent ceux qui les entourent à faire de leur vision une réalité.

De toute évidence, il y a beaucoup de qualités qui font de certains leaders des personnes exceptionnelles et la liste proposée ci-dessus ne se veut en rien exhaustive. Néanmoins, je suis convaincu que lesdites caractéristiques jouent un rôle significatif dans le succès que peut rencontrer une organisation.

Possédez-vous certaines ou la plupart de ces qualités et lesquelles ajouteriez-vous à cette liste ?

Simon Childs est recruteur et travaille à Parkwell Management Consultants où il recherche, sélectionne et recrute des hauts dirigeants pour le compte d'organisations majeures au Royaume-Uni et en Europe.

Cet article est traduit de l'anglais et peut être trouvé via le lien suivant : https://www.linkedin.com/pulse/5-traits-exceptional-leaders-simon/

Elon Musk : l’homme le plus cool de la planète

Wait but Why est un site créé par Tim Urban et Andrew Finn, le premier en étant le rédacteur et l'illustrateur. Le site couvre un large éventail de sujets sous forme de longs articles. En juin 2015, Elon Musk sollicita Tim Urban afin d'écrire sur ses entreprises, ce qui abouti à une série d'articles sur différents sujets.

Vous trouverez ci-dessous la traduction en français du 1er de cette série.

Très bonne lecture et n'hésitez pas à liker, partager et commenter en bas si l'article vous a plû !

Le mois dernier, j’ai eu un coup de fil surprenant.

Elon Musk, pour ceux qui ne le connaîtraient pas, est l’homme le plus cool de la planête.

Je vais me servir de cet article pour découvrir comment ce self-made man est devenu milliardaire ainsi qu’une source d’inspiration pour le Iron Man de Tony Stark, mais pour le moment, je vais laisser Richard Branson expliquer les choses brièvement :

Quoi qu’ont pu dire les sceptiques sur ce qu’il était possible ou non de faire, Elon s’en est emparé et l’a concrétisé. Vous rappellez-vous les années 90 lorsque nous devions appeler des inconnus afin de leur communiquer nos numéros de carte de crédit ? Elon a imaginé une petite chose appelée PayPal. Ses compagnies Tesla Motor et SolarCity font d’un futur à l’énergie propre et renouvelable une réalité… Sa compagnie SpaceX a réouvert la conquête spatiale… Il est paradoxal qu’Elon Musk travaille à améliorer notre planête tout en construisant des vaisseaux spaciaux afin de nous aider à la quitter.

Par conséquent, non, je ne m’attendais pas vraiment à ce coup de fil.

Quelques jours plus tard, j’arpentais frénétiquement mon appart, en pyjama, au téléphone avec Elon Musk. Nous discutâmes à propos de Tesla, SpaceX, des industries automobile, aérospatiale et de l’énergie solaire, et il m’exprima son opinion quant à ce qui rendait les gens perplexes à propos de chacune de ces choses. Il suggéra que si écrire sur ces sujets m’intéressait, cela aurait son importance, et je pourrais me rendre en Californie afin de prolonger cette conversation.

Pour moi, ce projet était une évidence. Non pas seulement parce qu’il s’agissait d’Elon Musk mais aussi parce qu’il s’agissait de deux sujets qui figuraient depuis un moment sur mon document « futurs sujets d’articles », verbatim :

– « electrique vs hybride vs essence, l’équilibre avec Tesla, énergie durable »
– « spaceX, musk, mars ?? Comment apprendre à faire des fusées ?? »

J’avais toujours voulu écrire à propos de ces sujets, pour la même raison que j’écrivais sur l’intelligence artificielle – je savais qu’ils seraient extrêmement importants dans le futur mais aussi que je ne les comprenais pas suffisamment bien. Et Musk est en train de mener une révolution dans ces deux domaines.

C’était comme avoir le projet d’écrire sur la foudre et un un jour, sorti de nulle part, Zeus vous appelait et vous demandait si vous vouliez l’interroger à propos de plein de choses.

Bon, c’était lancé. Le plan était de se rendre en Californie, visiter les usines Tesla et SpaceX, rencontrer certains des ingénieurs de ces compagnies, et profiter d’une longue conversation avec Musk. Excitant.

La première chose à faire était de me remuer. Pas question de rencontrer tous ces gens – ces ingénieurs de renommée mondiale et ces scientifiques de l’aérospatiale – et ne rien connaître de rien. J’avais beaucoup à apprendre en très peu de temps.

Le problème avec Elon Musk, c’est qu’il est engagé dans toutes les industries suivantes :

  • automobile
  • aérospace
  • énergie solaire
  • stockage d’énergie
  • satellite
  • transport terrestre à grande vitesse
  • et, euh, la colonisation d’autres planètes

Zeus aurait été moins stressant.

Je passais ainsi les deux semaines restantes à lire, lire et lire encore, et il devint rapidement évident que cela ferait l’objet non pas d’un article mais d’une série d’articles. Il y avait beaucoup à explorer.

Dans les prochains articles, nous plongerons profondément au sein des entreprises de Musk ainsi que les industries dans lesquelles elles évoluent. Mais à présent, commençons par étudier exactement qui est ce type et pourquoi est-il si important.

Le parcours d’Elon Musk

Musk est né en 1971 en Afrique du Sud. Son enfance n’a pas été terrible – il a eu une vie familiale assez dure et il ne s’est jamais vraiment adapté à l’école. Mais, comme on s’en rend compte assez souvent en lisant les biographies de gens extraordinaires, il fut un autodidacte vorace très tôt. Son frère Kimbal a dit qu’Elon lisait souvent 10 heures par jour – beaucoup de science fiction et beaucoup de non-fiction également. En quatrième, il passait son temps à lire l’encyclopédie.

Une chose que vous allez apprendre sur Musk tandis que vous lirez cette suite d’articles, c’est qu’il appréhende l’être humain de la même manière qu’un ordinateur, ce qu’il est dans son sens le plus littéral. Corps et cerveau sont le matériel (hardware). Son logiciel (software) est la façon dont il apprend à penser, son système de valeurs, ses habitudes, sa personnalité. Et apprendre, selon Musk, c’est simplement « télécharger des données et des algorithmes dans votre cerveau ». Parmi ses nombreuses frustrations au sujet de l’école figure « la vitesse ridicule de téléchargement » lorsque vous êtes assis dans une classe à écouter un professeur vous expliquer quelque chose, et jusqu’à ce jour, la majorité de ce qu’il sait il l’a appris à travers la lecture.

Il eut une autre fixation à l’âge de neuf ans quand il mit les mains sur son premier ordinateur, le Commodore VIC-20. Il était fourni avec 20 kilobites de mémoire et un guide « comment programmer » qui prenait en moyenne 6 mois à l’utilisateur pour le compléter. Elon, qui avait alors 9 ans, le termina en 3 jours. À 12 ans, il utilisa ses compétences pour créer un jeu vidéo nommé Blastar qui, selon ses propres termes, était « un jeu trivial… mais meilleur que Flappy Bird. » Cependant il était assez bon en 1983 pour être vendu à un magazine informatique pour 500 $ (soit 1200 $ aujourd’hui) – pas si mal pour un jeune de 12 ans.

Musk ne ressentit jamais de lien d’appartenance à l’Afrique du Sud – il ne se retrouvait pas dans la culture Afrikaner blanche et machiste, et ce pays était un cauchemar pour tout aspirant entrepreneur. Il voyait la Silicon Valley comme la terre promise, et à l’âge de 17 ans, il quitte l’Afrique du Sud pour toujours. Il atterrit au Canada parce qu’il s’agissait d’un endroit plus facile pour émigrer en raison de la citoyenneté canadienne de sa mère, et quelques années plus tard, à l’occasion d’un échange universitaire avec l’université de Pennsylvanie, il émigre aux USA.

À l’université, il s’est mis à réfléchir sur ce qu’il voulait faire de sa vie, en commençant sa recherche par la question suivante « qu’est-ce qui va affecter le plus le futur de l’humanité ? » S’ensuivit une liste de 5 choses : « internet ; les énergies durables ; l’exploration spatiale, en particulier la colonisation extraterrestre ; l’intelligence artificielle ; et la reprogrammation du code génétique humain. »

Il restait perplexe sur l’impact positif des deux derniers items, et bien qu’il était optimiste à propos des trois premiers, il n’avait jamais considéré jusque-là qu’il serait impliqué un jour dans l’exploration spatiale. Ses options restantes étaient donc internet et les énergies durables.

Il décida de se lancer dans les énergies durables. Après avoir terminé l’université, il commenca un doctorat à Stanford afin d’étudier les condensateurs à forte densité d’énergie, une technologie visant à trouver une façon plus efficiente de stocker l’énergie que les batteries traditionnelles – dont il savait qu’elle pourrait bien être la clé d’un futur à l’énergie durable et aiderait à accélerer l’avènement d’une industrie automobile électrique.

Après seulement deux jours de ce programme, il éprouve une anxiété sociale généralisée (NdT : en anglais, FOMO : fear of missing out) parce qu’on était en 1995 et qu’il « ne pouvait pas juste se contenter d’observer internet se développer – il voulait sauter à pieds joints dedans et l’améliorer. » Il quitta donc le cursus et décida d’essayer internet à la place.

Son premier pas fut d’essayer d’obtenir un poste au sein du géant du net à ce moment-là, Netscape. Sa tactique fut la suivante : entrer dans le hall sans invitation, être trop timide pour parler à qui que ce soit, puis resortir.

Musk rebondit après ce début de carrière peu impressionnant en faisant équipe avec son frère Kimbal (qui l’avait suivi aux États-Unis) pour créer leur propre compagnie – Zip2. Zip2 était comme une combinaison primitive de Yelp et de Google Maps, bien avant que quoi que ce soit de ce genre n’existe. L’objectif consistait à convaincre les entreprises qu’apparaître dans les pages jaunes serait bientôt obsolète et que c’était une bonne idée de figurer dans un annuaire en ligne. Les deux frères n’avaient pas d’argent, dormaient et se douchaient au YMCA et Elon, le programmeur en chef, s’asseyait obstinément devant son ordinateur et travaillait sans arrêt. En 1995, il était difficile de convaincre les entreprises qu’internet était quelque chose d’important – beaucoup leur répondant que faire de la publicité en ligne était « la chose la plus stupide qu’ils aient jamais entendue – mais finalement ils commencèrent à attirer des clients et l’entreprise se développait. Nous étions en plein boom internet des années 90 et les startups avaient le vent en poupe. En 1999, Compaq racheta Zip2 pour 307 millions de dollars. Musk avait 27 ans et en gagna 22 millions.

Dans ce qui deviendra un thème récurrent chez Musk, il termina un projet pour plonger dans un autre, nouveau, plus difficile et plus complexe. S’il avait suivi le guide du petit millionnaire de l’internet, il aurait su que ce que vous étiez supposé faire après une telle opération c’était de vous retirer sous le soleil, devenir business angel, ou si vous aviez encore de l’ambition, démarrer une nouvelle compagnie avec l’argent de quelqu’un d’autre. Mais Musk n’étant pas incliné à suivre de tels guides, il versa 3/4 de sa fortune dans sa nouvelle idée, un plan outrageusement audacieux pour construire principalement une banque en ligne – avec chèques, épargne et comptes en courtage – nommée X.com. Cela semble moins fou aujourd’hui, mais en 1999, une startup internet essayant d’entrer en concurrence avec les banques, c’était du jamais vu.

Dans le même immeuble que X.com se trouvait une autre compagnie ayant la même activité nommée Confinity, fondée par Peter Thiel et Max Levchin. L’une des nombreuses fonctionnalités d’X.com était un transfert facile d’argent, et plus tard, Confinity proposa un service similaire. Les deux compagnies constatèrent une forte demande pour ce service, ce qui les plaça soudain dans une furieuse concurrence l’une contre l’autre, et elles décidèrent finalement de fusionner en ce qui est désormais connu sous le nom de PayPal.

Cette fusion concentra beaucoup d’égos et d’opinions divergentes – Musk avait été rejoint par Peter Thiel et tout un tas de personnes désormais connues pour leur grande réussite dans le monde d’internet – et malgré le fait que la compagnie se développait rapidement, les choses ne se déroulaient pas aussi bien au sein de ses locaux. Le conflit arriva au point de rupture à la fin des années 2000, et à l’occasion d’un déplacement de Musk (mi-voyage d’affaires, mi-voyage de noces avec sa première femme Justine), l’escouade anti-Musk lui substitua Thiel en tant que CEO (PDG). De façon surprenante, Musk prit les choses remarquablement bien et jusqu’à aujourd’hui a toujours affirmé qu’il n’était pas d’accord avec cette décision mais qu’il comprenait pourquoi ils l’avaient prise. Il resta un acteur majeur de l’équipe, continua à investir dans la compagnie et joua un rôle dans sa vente à eBay en 2002 pour 1,5 milliard. Musk, l’actionnaire majoritaire de l’entreprise, en gagna 180 millions (après taxes).

Si l’on voulait considérer que Musk avait eu jusque-là un semblant de conduite normale dans ses prises de décision, c’est à ce moment de sa vie – richissime trentenaire en 2002 – qu’il jeta ce semblant dans le feu pour de bon.

Ce qu’il a fait durant les 13 années suivantes sera l’objet de notre exploration dans les prochains articles. Pour le moment, en voici la version courte :

En 2002, avant même la vente de Paypal, Musk commença à lire avec voracité des livres sur la technologie des fusées, et plus tard la même année, avec 100 millions, il créa l’un des projets entrepreneuriaux les plus impensables et fous de tous les temps : une entreprise aérospatiale nommée SpaceX, dont le but avoué était de révolutionner le coût du voyage dans l’espace afin que l’être humain devienne une espèce multi-planétaire en colonisant Mars avec au moins un million de personnes d’ici le siècle prochain.

Hum, hum.

Puis en 2004, tandis que ce « projet » commençait à peine, Musk décida de s’adonner au multitâche en lançant le deuxième projet du même genre (impensable et fou de tous les temps) : une compagnie automobile électrique nommée Tesla, dont l’objectif assumé était de révolutionner l’industrie mondiale automobile en accélérant significativement l’avènement d’un monde fonctionnant principalement à la voiture électrique – afin de faire franchir à l’humanité un immense bond vers un futur à l’énergie durable. Musk fonda également cette compagnie tout seul, versant 70 millions de dollars, sans prendre en considération que la dernière fois qu’une entreprise automobile américaine avait réussi c’était en 1925, et que jamais personne n’avait lancé jusqu’à ce jour une entreprise automobile électrique.

Et allez, pourquoi ne pas être malade jusqu’au bout, deux ans plus tard, en 2006, il verse 10 millions de dollars pour fonder avec ses cousins une autre compagnie appelée Solar City, dont le but était de révolutionner la production d’énergie en installant des systèmes de panneaux solaires sur les maisons de millions de gens, réduisant drastiquement leur consommation d’électricité basée sur l’énergie fossile et en fin de compte « accélérant l’adoption en masse de l’énergie durable ».

Si vous aviez observé tout cela dans les 4 années qui suivirent la vente de PayPal, vous auriez pensé que c’était une histoire bien triste. Un millionnaire d’internet délirant, dépassé de façon comique par une floppée de projets impossibles, faisant tout ce qu’il peut pour dilapider sa fortune.

En 2008, c’est ce qui semblait se passer, à la lettre. SpaceX s’était figuré comment construire des fusées, c’est juste qu’elles ne fonctionnaient pas – trois essais avaient été réalisées et les trois fusées avaient explosé avant d’être mises en orbite. Afin de s’attirer des investissements extérieurs sérieux ou des contrats rémunérateurs, SpaceX devait montrer qu’elle pouvait avec succès lancer une fusée – mais Musk avait prévenu qu’il ne lui restait suffisamment de fonds que pour un dernier essai et un seul seulement. Si le quatrième échouait également, c’en était fini de SpaceX.

Pendant ce temps-là, dans la Baie de San Francisco, Tesla était également en mauvaise posture. Il leur restait encore à produire leur première voiture – la Tesla Roadster – sur le marché, ce qui ne sentait pas bon pour les observateurs extérieurs. Le blog à ragots de la Silicon Valley Valleywag fit de la Tesla Roadster son échec n°1 des compagnies technologiques de 2007. Cela aurait été sans conséquence durable si l’économie globale ne s’était pas soudainement effondrée, donnant un coup terrible à l’industrie automobile et asséchant complètement les investissements dans les entreprises du secteur, spécialement celles n’ayant pas fait leurs preuves. Et Tesla se trouva vite à court d’argent.

Durant cette double implosion de sa carrière, la seule chose forte et stable dans la vie de Musk était son mariage d’une durée de 8 années… qui se brisa en mille morceaux avec un divorce difficile à la clé.

C’était les ténèbres.

Mais voilà – Musk n’est pas fou, il n’avait pas bâti de mauvaises compagnies. Il avait fondé de très, très bonnes compagnies. Simplement, fabriquer une fusée fiable est incommensurablement difficile, tout comme lancer une entreprise novatrice dans l’automobile, et parce que personne ne voulait investir dans ce qui ressemblait pour le monde extérieur à des entreprises trop ambitieuses et probablement vouées à l’échec – en particulier pendant une récession – Musk s’est appuyé sur son propre compte en banque. Paypal l’avait rendu riche, mais pas suffisamment pour garder ses entreprises à flot très longtemps. Sans financement extérieur, SpaceX et Tesla disposaient d’un horizon à court terme. Ainsi, ce n’était pas que Tesla et SpaceX fussent de mauvaises boites, c’était juste qu’il leur fallait plus de temps pour réussir, temps dont malheureusement elles ne disposaient plus.

C’est alors qu’au moment le plus sombre, tout bascula.

Tout d’abord, en septembre 2008, SpaceX lança sa 4ème fusée – la dernière si son staff n’y réussissait pas – et ce fut un succès. Un succès éclatant.

C’en fut assez pour que la NASA se dise « eh, on verra bien, donnons une chance à ce mec-là ». Et ils firent le pari, confiant à SpaceX un contrat de 1,6 milliards de dollars pour réaliser 12 lancements pour l’agence. Le jeu pouvait continuer. SpaceX fut sauvée.

Le lendemain, la veille de Noël, alors que Musk était en train de sortir les dernières liquidités qu’il lui restait pour maintenir Tesla hors de l’eau, les investisseurs se mirent d’accord – à contre cœur – pour verser l’équivalent de son propre investissement financier. Le jeu pouvait continuer. Cinq mois plus tard, les choses allaient mieux, et un autre investissement critique intervint : 50 millions de dollars en provenance de Daimler. Tesla était sauvée.

Si l’année 2008 marquait à peine la fin des heurts sur la route, la trame globale des sept années suivantes consista en l’envolée stupéfiante du succès de ses entreprises.

Après les trois premiers essais manqués, SpaceX entreprit vingt lancements – tous furent des succès. La NASA est désormais un client régulier, et un parmi d’autres, puisque les innovations de SpaceX ont permis aux entreprises de lancer du matériel dans l’espace pour le coût le plus faible dans l’histoire. Durant ces vingt lancements, il y eut beaucoup de « premières fois » pour une compagnie aérospatiale privée – à ce jour en effet, seules quatre entités dans toute l’histoire de l’humanité ont procédé au lancement d’un vaisseau spatial sur orbite et réussi à le ramener sur terre : les États-Unis, la Russie, la Chine et… SpaceX. SpaceX teste aujourd’hui son nouveau vaisseau spatial, qui pourra amener des humains dans l’espace, et travaille actuellement sur un aéronef beaucoup plus grand capable d’amener 100 personnes à la fois sur Mars. Un récent investissement par Google et Fidelity a valorisé la compagnie à 12 milliards de dollars.

Le modèle S de Tesla a connu un énorme succès, soufflant l’industrie automobile grâce à la note la plus haute jamais obtenue sur le Consumer Reports : 99/100, et la note sur la sécurité la plus haute de l’histoire également, attribuée par l’administration de sécurité des autoroutes américaines : 5,4/5. Désormais, Tesla se rapproche de plus en plus de leur vrai modèle disruptif – le modèle 3, bien plus abordable – et la capitalisation boursière de l’entreprise est juste en dessous des 30 milliards. Ils sont en train de devenir également l’entreprise la plus formidable du monde en terme de batterie, travaillant actuellement sur leur usine géante du Nevada qui fera plus que doubler la production annuelle totale de batteries au lithium.

SolarCity, qui est entrée en bourse en 2012, se place juste sous la barre des 6 milliards en capitalisation boursière et est devenue le plus grand installateur de panneaux solaires des États-Unis. Cette entreprise construit désormais la plus grande usine de fabrication de panneaux solaires du pays à Buffalo, et ils s’associeront sans doute à Tesla pour packager leur produit avec la nouvelle batterie à usage domestique de Tesla, le powerwall.

Et puisque ce n’est jamais assez, pendant son temps libre, Musk est l’initiateur du développement d’un projet de recherche concernant un tout nouveau mode de transport, nommé l’hyperloop.

Dans quelques années, quand leurs nouvelles usines seront fonctionnelles, les 3 compagnies de Musk emploieront plus de 30 000 personnes. Après avoir été proche de la banqueroute en 2008 et avoir confié à un ami que sa femme et lui devraient sans doute « aller habiter dans la cave de ses beaux-parents » – Musk possède aujourd’hui une fortune de 12 milliards de dollars.

Tout cela a fait de Musk une sorte de légende vivante. En montant cette entreprise automobile incroyable, et de par son travail sur son réseau mondial de stations de rechargement, Musk a été comparé à d’autres visionnaires industriels comme Henry Ford ou John D. Rockefeller. Le travail de pionnier entrepris par SpaceX dans le domaine de la technologie spatiale a amené des comparaisons avec Howard Hugues, et beaucoup ont fait des parallèles avec Thomas Edison en raison des avancées en ingénierie que Musk a été capable d’accomplir dans plusieurs industries. Peut-être le plus souvent, il est comparé à Steve Jobs pour sa remarquable habileté à remettre en cause de grosses et stagnantes industries, avec des produits que les consommateurs ne savaient même pas qu’ils voulaient. Certains croient en revanche qu’on se souviendra de lui comme d’un personnage à part. L’écrivain Ashlee Vance, spécialisé dans la technologie et biographe de Musk a suggéré que ce qu’il est en train de créer « a un potentiel bien plus grand que tout ce que Hugues et Jobs ont produit. Musk s’est emparé d’industries comme l’aérospatiale et l’automobile auxquelles l’Amérique semblait avoir renoncé, et les a transformées en quelque chose de nouveau et de fantastique. »

Chris Anderson, qui dirige les conférences TED, parle de Musk comme de « l’entrepreneur actuel le plus remarquable au monde ». D’autres le connaissent comme  « le vrai Iron Man », et non sans raison car Jon Favreau envoya effectivement l’acteur Robert Downey Jr. passer du temps avec Musk dans l’usine SpaceX avant de filmer le premier film Iron Man, dans le but de s’en inspirer. On l’a même vu dans les Simpsons.

Et c’est avec cet homme-là que j’étais au téléphone, arpentant frénétiquement mon appartement en pyjama.

Au téléphone, il clarifia les choses : il ne me demandait aucunement de faire la publicité pour ses compagnies – il avait simplement besoin de moi afin d’expliquer aux gens de quoi il retournait dans les domaines d’activité de ses entreprises, et pourquoi ces questions relatives aux voitures électriques, à la production d’énergie durable et à l’aérospatiale importaient autant.

Il semblait vraiment ennuyé par tous ces gens qui passaient du temps à écrire sur lui – il sait qu’il y a tellement de choses, d’une importance critique, qui sont en jeu dans les entreprises dans lesquelles il s’est engagé, et chaque fois qu’une personne écrit sur lui, il souhaiterait qu’elles écrivent plutôt sur l’approvisionnement en combustible fossile, ou sur les progrès des batteries, ou sur l’importance de transformer l’humanité en une espèce multi-planétaire (ceci est très clair dans l’introduction de la biographie le concernant, tandis que son auteur explique à quel point Musk n’était pas intéressé par l’idée de la rédaction d’une biographie).

Ainsi, je suis bien certain que ce premier article, dont le titre est « Elon Musk : le mec le plus cool du monde » va l’agacer.

Cependant, j’ai mes raisons. Pour moi, il y a deux domaines valables d’exploration dans cette série d’articles :

1) Comprendre pourquoi Musk fait ce qu’il fait. Il croit profondément qu’il prend à sa charge les causes les plus difficiles qui soient afin de donner à l’humanité la meilleure chance pour un bon futur. Je veux explorer ces causes en profondeur et les raisons pour lesquelles il se sent si concerné à leur propos.

2) Comprendre pourquoi Musk est capable de faire ce qu’il fait. Il y a peu de personnes à chaque génération qui changent réellement le monde, et ces personnes méritent d’être étudiées. Elles font les choses différemment, et je pense qu’il y a beaucoup à apprendre d’elles.

Ainsi, lors de ma visite en Californie, j’avais deux objectifs en tête : comprendre du mieux que je pouvais sur quoi travaillaient si fiévreusement Musk et ses équipes et pourquoi cela importait autant, et essayer de percevoir ce qui rendait Musk si capable de changer le monde.

La visite des usines

L’usine de Tesla (dans le nord de la californie) et l’usine de SpaceX (dans le sud), en plus d’être immenses et fantastiques, ont beaucoup en commun.

Les deux usines sont lumineuses et propres, brillantes et peintes en blanc, avec de superbes plafonds. Les deux ressemblent plus à des laboratoires qu’à des usines traditionnelles. Et dans les deux endroits, les ingénieurs en col blanc et les techniciens en col bleu sont délibérément placés dans les mêmes secteurs afin qu’ils puissent travailler en étroite collaboration et échanger – Musk considère qu’il est crucial pour ceux qui conçoivent les machines d’être présents auprès de ces machines tandis qu’elles sont fabriquées. Considérant qu’un environnement traditionnel d’usine ne serait pas idéal pour un ingénieur travaillant sur ordinateur ni un environnement de bureau traditionnel ne le serait pour un technicien, un laboratoire propre et futuriste est adéquat pour les deux professions. Il n’y a presque pas de bureaux fermés dans chacune des usines – tout est décloisonné, exposé à tout le monde.

Quand je suis arrivé à l’usine de Tesla (rejoint par Andrew), j’ai d’abord été stupéfié par sa taille – et quand je me suis renseigné, je n’ai pas été surpris de voir qu’elle avait la deuxième plus grande empreinte de construction au monde (c’est-à-dire la surface de base).

L’usine était auparavant propriété conjointe de General Motors et Toyota, qui l’ont vendue à Tesla en 2010. Nous avons commencé la journée avec une visite complète de l’usine, une mer de robots rouges fabriquant des voitures :

Et d’autres choses cool, comme une vaste section de l’usine consacrée spécifiquement à la batterie de voiture, et une autre qui abrite les rouleaux de 20 000 livres d’aluminium qu’ils tranchent, pressent et soudent dans les voitures Tesla.

Et cette presse géante, qui coûte 50 millions de dollars et presse le métal avec 4 500 tonnes de pression (la même pression que vous obtiendriez si vous empiliez 2 500 voitures au-dessus de quelque chose).

L’usine Tesla travaille actuellement à l’augmentation de sa production afin de passer de 30.000 voitures à l’année à 50.000, c’est-à-dire environ 1.000 par semaine. Ils semblaient produire des voitures en série incroyablement vite, alors j’ai été stupéfait d’apprendre que lorsque Toyota occupait l’usine, ils sortaient 1000 voitures par jour.

J’ai eu la chance de visiter le studio de conception de Tesla (pas de photos autorisées), où il y avait des concepteurs faisant des croquis de voitures sur des écrans d’ordinateur et, de l’autre côté de la salle, des modèles grandeur nature en argile. Celui du modèle 3 était entouré par des spécialistes qui le sculptaient avec des instruments minuscules et des lames, rasant des fractions de millimètre pour examiner la façon dont la lumière rebondissait sur les courbes. Il y avait également une imprimante 3D qui pouvait rapidement «imprimer» un croquis en un modèle 3D de la taille d’une chaussure. De cette façon, un designer pouvait réellement se rendre compte de sa conception et la regarder sous des angles différents. Délicieusement futuriste.

Le lendemain, ce fut la visite de l’usine SpaceX, qui aurait plus être plus cool encore, mais le bâtiment abrite des technologies avancées de l’aérospatiale considérées par le gouvernement comme des «technologies d’armement», et il semblerait que de simples blogueurs ne soient pas autorisés à prendre des photos de ces équipements.

Quoi qu’il en soit, après avoir effectué ces visites, j’ai eu la chance de rencontrer plusieurs ingénieurs et designers de haut niveau dans les deux entreprises. Ils m’expliquèrent qu’ils étaient experts avant tout dans leur domaine, je leur expliquais que je venais de me figurer la taille du bâtiment pouvant contenir tous ces humains, et nous commencèrent notre discussion. Je leur posai des questions sur leur travail, leurs réflexions sur l’entreprise en particulier et sur l’industrie en général, puis leur posai des questions à propos de leurs relation avec Elon et de ce que c’était que de travailler pour lui. Tous sans exception étaient agréables, amicaux et effroyablement intelligents sans être prétentieux. Musk a dit qu’il avait une politique stricte d’embauche (pas de « trous du cul »), et je pouvais en voir le résultat lors de ces réunions.

Alors, qu’est-ce que donne Musk comme patron ?

Commençons d’abord par voir ce qu’internet en dit – il y a un fil Quora qui traite justement du sujet :  » C’est comment de travailler avec Elon Musk ?  »

La première réponse provient d’une employée de longue date de SpaceX qui n’y travaille plus depuis, décrivant le jour où le troisième lancement a échoué, un coup dévastateur pour l’entreprise et pour toutes les personnes ayant travaillé pendant des années à ce que cela fonctionne.

Elle décrit Elon émergeant du poste de commandement afin de s’adresser aux membres de l’entreprise, prononçant un discours stimulant. Elle se réfère à la «sagesse infinie» d’Elon et dit : « Je pense que la plupart d’entre nous l’aurions suivi aux portes de l’enfer en portant de l’huile de bronzage après ça. C’était la manifestation de leadership la plus impressionnante que j’ai jamais vue. »

En-dessous il y a une autre réponse, d’un ingénieur SpaceX anonyme, qui décrit le travail avec Musk comme ceci :  » Vous pouvez toujours dire lorsque des gens viennent de terminer une réunion avec Elon : ils sont défaits… rien de ce que vous faites ne sera jamais assez bon, par conséquent vous devez vous-même trouver votre propre valeur, sans dépendre de louanges qui vous permettraient de tenir le coup durant vos 80 heures par semaine manifestement insuffisantes. »

Lisant la littérature en ligne sur Musk ainsi que dans la biographie qui lui est consacrée, j’ai été frappé par la représentativité de ces deux commentaires Quora : il y a une ligne de partage bien tranchée entre deux camps d’opinion. D’un côté se manifeste une formidable quantité d’adoration, de l’autre une formidable quantité d’exaspération, parfois même sur le ton de l’amertume – et encore plus curieusement, le plus souvent, vous entendez les deux camps d’opinion exprimés par la même personne. Par exemple, un peu plus loin dans le premier commentaire positif Quora : « Travailler avec lui n’est pas une expérience confortable, il n’est jamais satisfait de lui-même, donc il ne l’est jamais vraiment non plus de quelqu’un de son entourage… le challenge c’est que lui est une machine, ce qui n’est pas le cas du reste d’entre nous.  » Et le commentateur anonyme frustré concède plus tard que la façon dont Elon agit  » est compréhensible  » compte tenu de l’énormité de la tâche à accomplir, et que  » c’est une grande compagnie et je l’aime vraiment. »

De mes propres discussions avec les ingénieurs et les designers de Musk émerge une histoire similaire. J’ai pu entendre : « Elon veut toujours savoir, « Pourquoi ne va-t-on pas plus vite ? » Il veut toujours quelque chose de mieux, de plus grand et de plus rapide », de la bouche même de la personne qui quelques minutes plus tard soulignait combien Musk avait été juste et réfléchi dans sa décision de licencier récemment un employé.

La même personne qui m’informait avoir « beaucoup de nuits blanches » affirmait dans la phrase suivante combien elle était heureuse de travailler au sein de la société et qu’elle espérait «ne jamais la quitter».

Un cadre supérieur a décrit l’interaction avec Musk de la façon suivante :  » N’importe quelle conversation est assez animée car il a un avis très tranché, et il peut creuser plus profondément que ce à quoi vous vous attendiez ou vous étiez préparés, ou plus profondément que votre connaissance l’autorise sur un sujet donné. Par conséquent interagir avec lui peut être ressenti comme un numéro de funambule, surtout lorsqu’il s’agit d’un désaccord technique. » Le même cadre, qui avait précédemment travaillé dans une énorme société de technologie, considère également Musk comme  » le milliardaire le plus réaliste avec qui j’ai jamais travaillé.  »

Ce que j’ai commencé à comprendre, c’est que l’explication de cette ambivalence – l’adulation d’un côté, la réticence de l’autre à supporter ce qui ressemble à un enfer flagrant – se résume au respect. Les gens qui travaillent pour Musk, peu importe ce qu’ils pensent de son style de management, ressentent un immense respect – pour son intelligence, pour son éthique de travail, pour ses tripes et pour la gravité des missions qu’il entreprend, missions qui par contraste semblent rendre banals et inutiles tous les autres emplois.

Beaucoup de gens à qui j’ai parlé ont également fait allusion à leur respect pour son intégrité. Une des façons dont cette intégrité se manifeste réside dans sa cohérence. Il dit les mêmes choses dans les entrevues depuis une décennie, utilisant souvent les mêmes tournures de phrases à de nombreuses années d’intervalle. Il dit ce qu’il pense réellement, peu importe la situation – un employé proche de Musk m’a dit qu’après une conférence de presse ou une négociation d’affaires, il demandait à Musk une fois en privé quel était son véritable angle et ce qu’il en pensait réellement. La réponse de Musk est toujours d’un éternel ennui : « Je pense exactement ce que j’ai dit. »

Quelques personnes avec qui j’ai parlé ont fait référence à son obsession pour la vérité et l’exactitude. Il n’a aucun problème avec les critiques émises à son sujet et les accueille même très bien lorsqu’il croit que c’est approprié, mais quand les médias affirment des choses erronées à propos de lui ou ses entreprises, il ne peut généralement pas s’empêcher de les impliquer dans la correction de leurs erreurs. Il déteste les phrases vagues du genre « les études disent » et « les scientifiques sont en désaccord », et il refuse de faire de la publicité pour Tesla, alors que la plupart des compagnies automobiles n’y réfléchiraient pas à deux fois – parce qu’il voit la publicité comme manipulatrice et malhonnête.

Il y a même une nuance d’intégrité dans les demandes tyranniques de Musk à ses employés, parce que s’il peut être un tyran, il n’est pas un hypocrite. Des employés travaillant 80 heures par semaine ont tendance à moins s’en plaindre lorsque le patron en compte 100.

En parlant du PDG, allons manger un hamburger en sa compagnie.

Mon déjeuner avec Elon

Voici comment celui-ci a débuté :

Après sept minutes du même tonneau, j’ai pu sortir ma première question, une petite question sur ce qu’il pensait de leur dernier lancement (ils avaient tenté une manœuvre d’atterrissage extrêmement difficile – j’en parlerai plus à ce sujet dans l’article sur SpaceX ). Sa réponse comprenait les mots suivants : hypersonique, raréfié, densifiant, supersonique, Mach 1, Mach 3, Mach 4, Mach 5, vide, régimes, propulseurs, azote, hélium, masse, dynamique, balistique et stabilisation. Durant ce temps, j’étais encore dans un black-out du fait de la surréalité de la situation, et quand j’ai commencé à en sortir, j’étais effrayé par l’idée de lui poser des questions à propos de ce qu’il disait, au cas où il l’aurait déjà expliqué pendant que j’étais inconscient.

J’ai finalement retrouvé la capacité d’avoir une conversation adulte, et nous avons commencé ce qui s’est transformé en une discussion très intéressante et engageante de deux heures. Ce type en sait beaucoup sur beaucoup de sujets. Rien que durant le temps de ce déjeuner, nous avons couvert les sujets suivants : les voitures électriques, le changement climatique, l’intelligence artificielle, le paradoxe de Fermi, la conscience, les fusées réutilisables, la colonisation de Mars, la création d’une atmosphère sur Mars, le vote sur Mars, la programmation génétique, ses enfants, le déclin démographique, la physique contre l’ingénierie, Edison contre Tesla, l’énergie solaire, une taxe sur le carbone, la définition d’une entreprise, la déformation de l’espace-temps et comment ce n’est pas quelque chose que vous pouvez faire, les nanobots dans votre circulation sanguine et comment ce n’est pas quelque chose que vous pouvez faire, Galilée, Shakespeare, les pères fondateurs, Henry Ford, Isaac Newton, les satellites et les âges glaciaires.

Je rentrerai dans les détails de ce qu’il avait à dire sur beaucoup de ces choses dans les prochains articles, mais quelques observations pour l’instant :

– C’est un type assez grand et robuste. Cela ne transparaît pas vraiment à la caméra.

– Il a commandé un hamburger et l’a mangé en deux ou trois bouchées dans un intervalle d’environ 15 secondes. Je n’ai jamais rien vu de tel.

Il est très, très préoccupé par l’intelligence artificielle (IA). Je l’ai cité dans mes articles sur l’IA disant qu’il craint qu’en travaillant à une Super-Intelligence artificielle, nous « convoquions le démon », mais je ne savais pas à quel point il réfléchissait sur le sujet. Il a cité la sécurité relative à l’intelligence artificielle comme l’une des trois choses auxquelles il réfléchit le plus, les deux autres étant l’énergie durable et le fait de devenir une espèce multi-planétaire, ce qui correspond au travail de Tesla et SpaceX. Ce type, Musk, en a vraiment dans le citron et en sait beaucoup sur l’IA : sa sincère inquiétude à ce sujet m’effraie.

Le paradoxe de Fermi l’inquiète aussi. Dans mon article, j’ai divisé les penseurs Fermi en deux camps : ceux qui pensent qu’il n’y a pas du tout d’autre forme de vie intelligente à cause d’un Grand Filtre, et ceux qui croient qu’il doit y avoir beaucoup de formes de vie intelligente et que nous n’en voyons pas les signes pour des raisons que l’on ignore. Musk n’était pas certain de l’approche qui lui semblait la plus probable, mais il soupçonne qu’il peut y avoir une situation impliquant un Grand Filtre. Il pense que le paradoxe « n’a tout simplement pas de sens » et que cela    « devient de plus en plus inquiétant » plus le temps passe. Compte tenu de la possibilité que nous sommes peut-être une civilisation rare qui a réussi à passer à travers le Grand Filtre grâce à une occurrence bizarre, cela le convainc encore plus de l’importance de la mission de SpaceX : « Si nous sommes très rares, il est dans notre intérêt de devenir une espèce multi-planétaire rapidement – parce que si notre civilisation est précaire, alors nous devons faire tout ce que nous pouvons pour nous assurer que notre probabilité déjà faible de survivre s’améliore considérablement. » Encore une fois, sa peur en la circonstance ne me rassure pas vraiment.

Un sujet avec lequel je suis en désaccord avec lui est la nature de la conscience. Je pense à la conscience comme un spectre lisse. Pour moi, ce que nous éprouvons en tant que conscience est juste ce que l’on ressent en tant qu’être humain intelligent. Nous sommes plus intelligents et « plus conscients » qu’un singe, plus conscients qu’un poulet, etc. Et un alien beaucoup plus intelligent que nous serait pour nous ce que nous sommes pour un singe (ou une fourmi) en tous points. Nous avons parlé de cela, et Musk semblait convaincu que la conscience humaine est une chose en noir et blanc – que c’est comme un commutateur qui se tourne à un moment donné dans le processus évolutif et qu’aucun autre animal ne partage. Il n’adhère pas à la théorie «fourmis : humains : humains : [un extra-terrestre bien plus intelligent ]», croyant que les humains sont des ordinateurs à faible puissance et que quelque chose de plus intelligent que les humains serait juste un ordinateur plus puissant, pas quelque chose tellement au-dessus de nous que nous ne pourrions même pas imaginer son existence.

Je lui ai parlé un peu de la reprogrammation génétique. Il n’adhère pas à l’efficacité des efforts technologiques typiques de l’anti-vieillissement, parce qu’il croit que les humains ont des dates d’expiration générales, et qu’aucun correctif ne pourrait aider cela. Il a expliqué : « Le système dans son ensemble s’effondre. Vous ne voyez pas quelqu’un âgé de 90 ans qui court super rapidement mais dont la vue est mauvaise. Le système entier s’arrête. Pour changer cela d’une manière sérieuse, il faut reprogrammer la génétique ou remplacer chaque cellule du corps. » Bon, avec n’importe qui d’autre – littéralement n’importe qui – j’aurais haussé les épaules et signifié que j’étais d’accord, puisqu’il s’agissait d’un vrai argument. Mais c’était Elon Musk, et Elon Musk résolvait les problèmes pour l’humanité. Alors qu’est-ce que j’ai fait ?

Moi : Eh bien … mais n’est-ce pas assez important pour essayer ? Est-ce quelque chose qui n’attirera jamais votre attention ?

Elon : Le problème est que tous les généticiens se sont mis d’accord pour ne pas reprogrammer l’ADN humain. Donc, il s’agit non pas d’une bataille technique, mais d’une bataille morale.

Moi : Vous menez de nombreux combats. Vous pourriez mettre en place quelque chose. Les généticiens qui sont intéressés – vous les amenez ici. Vous créez un laboratoire, et vous pourriez tout changer.

Elon : Vous savez, j’appelle cela le problème Hitler. Hitler était vent debout pour la création du surhomme et pour la pureté génétique, et c’est comme… – comment éviter le problème Hitler ? Je ne sais pas.

Moi : Je pense qu’il y a un moyen. Vous avez dit auparavant au sujet de Henry Ford qu’il a toujours trouvé un moyen de contourner un obstacle, et vous faites la même chose, vous trouvez toujours un moyen. Et je pense que c’est une mission aussi importante et ambitieuse que les autres dont vous avez pris la charge, et je pense que cela vaut le coup de lutter, d’une façon ou d’une autre, concernant les questions morales, et d’autres choses.

Elon : Ce que je veux dire c’est… pour répondre fondamentalement à beaucoup de ces questions, nous allons devoir reprogrammer notre ADN. C’est la seule façon de le faire.

Moi : Et au fond, l’ADN est juste un matériau physique.

Elon : [acquiesce d’un signe de tête, puis regarde par-dessus mon épaule dans un moment d’absence] C’est un logiciel.

Commentaires :

1) Il est vraiment drôle de brusquer Elon Musk afin qu’il prenne en charge une autre tâche apparemment insurmontable et d’agir comme s’il nous décevait un petit peu de ne pas s’y atteler tout de suite, quand il fait déjà plus pour l’humanité que n’importe qui d’autre sur la planète.

2) C’est aussi super amusant de balayer d’un revers de la main les questions morales autour de la programmation génétique avec une sentence du genre « Je pense qu’il y a un moyen » et de se référer à l’ADN – littéralement la substance la plus petite et la plus complexe jamais vue – comme « au fond juste un matériau physique » alors que je n’ai absolument aucune idée de quoi je parle. Parce que ces choses seront son problème à résoudre, pas le mien.

3) Je pense avoir planté la graine avec succès. Si Musk s’empare de la génétique humaine dans 15 ans et qu’en conséquence de quoi nous finissons par vivre jusqu’à 250 ans, vous me devrez tous un verre.

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En visionnant des interviews de Musk, vous voyez beaucoup de gens lui poser une variante de cette question que Chris Anderson lui a posée sur scène à la conférence TED de 2013 :

Comment avez-vous fait cela ? Ces projets – PayPal, SolarCity, Tesla, SpaceX – ils sont si spectaculairement différents. Ce sont des projets si ambitieux, à grande échelle. Comment diable une personne a-t-elle pu être capable d’innover de cette façon ? Qu’avez-vous de spécial ? Pouvons-nous avoir un petit peu de cette potion secrète ?

Il y a beaucoup de choses à son sujet qui lui ont permis de rencontrer un tel succès, mais je pense qu’il y a effectivement une « potion secrète » qui lui donne une place à part, y compris des autres milliardaires réputés de notre temps. J’ai une théorie là-dessus, qui repose sur la façon dont Musk pense, la façon dont il raisonne afin de résoudre les problèmes, et la façon dont il voit le monde. Tandis que cette série suit son cours, méditez là-dessus et nous en discuterons beaucoup plus dans le dernier article.

Pour l’heure, je vous laisse avec Elon Musk tenant un monstre de panique.

Le secret d’une vie épanouie ?

Bonheur
Les leçons à tirer de la plus longue étude jamais réalisée sur le bonheur.

Robert Waldinger est un psychiatre américain, professeur à l’école de médecine d’Harvard. Il dirige actuellement la poursuite d’une étude toujours en cours initiée il y a 75 ans sur 724 américains, dont l’objet de recherche est le bonheur.

Cette étude a suivi deux grandes cohortes dès 1938, l’une composée de 268 étudiants de Harvard (parmi eux le président américain John Fitzgerald Kennedy et l’ancien rédacteur en chef du Washington Post Benjamin Bradlee), l’autre de 456 adolescents âgés de douze à seize ans ayant grandi dans des quartiers défavorisés de Boston.

Les chercheurs ont étudié leur vie (qualité de leur mariage, satisfaction quant à leur emploi, activités sociales) tous les deux ans et ont monitoré également leur état de santé tous les cinq ans (radiographies, tests sanguins, tests d’urine, échocardiogrammes…)

Contrairement aux idées reçues, cette étude démontre que le bonheur ne provient pas de la réussite professionnelle, des richesses qu’on aurait accumulées ou même de la célébrité (sur ce dernier point, inutile de rappeller le nombre de personnes ayant accédé à ce statut qui sont malheureuses ou qui ont connu une fin peu enviable).

Non, Robert Waldinger nous explique lors de cette conférence devenue virale sur internet (près de 11 millions de vues sur TED), que l’épanouissement personnel résulte d’une chose à la fois plus ordinaire et plus compliquée, se déclinant en trois leçons clés :