Comment penser comme Elon Musk

Elon Musk, PDG de Tesla Motors. Photographie : Daniel Acker/Bloomberg via Getty Images
Elon Musk, PDG de Tesla Motors.
Photographie : Daniel Acker/Bloomberg via Getty Images

Le co-fondateur de Tesla est unique en son genre, mais sa capacité à maîtriser plusieurs domaines différents n’a rien de magique.

Comment est-il possible qu’Elon Musk ait pu créer quatre entreprises de plusieurs milliards de dollars au milieu de la quarantaine – dans quatre domaines distincts (logiciels, énergie, transports et aérospatiale) ?

Pour expliquer son succès, certains ont fait allusion à son héroïque éthique de travail (il travaille régulièrement 85 heures par semaine), sa capacité à définir des visions futuristes distordant la réalité, et sa résilience incroyable.

Mais tout cela me semblait insatisfaisant. Beaucoup de gens ont ces traits. Je voulais savoir ce qu’il a fait différemment.

Tandis que je continuais à lire des dizaines d’articles, des livres et à visionner des vidéos sur Musk, je remarquais qu’une énorme pièce du puzzle était manquante. Les idées reçues suggèrent que, pour devenir quelqu’un de brillant, nous devrions nous concentrer sur un seul domaine. Musk brise cette règle. Son expertise couvre un large spectre : la science aérospatiale, l’ingénierie, la physique, l’intelligence artificielle et l’énergie solaire.

Dans un précédent article, je nomme les gens comme Elon Musk  » experts-généralistes  » (un terme inventé par Orit Gadiesh, président de Bain & Company). Les experts-généralistes étudient largement dans de nombreux domaines différents, comprennent les principes profonds qui relient ces derniers puis les appliquent à leur spécialité.

Sur la base de mon propre examen (non-scientifique) de la vie de Musk ainsi que de la littérature académique relative à l’apprentissage et à l’expertise, je reste convaincu que nous devrions développer nos connaissances dans de multiples domaines afin d’augmenter nos chances de succès.

Le mythe du touche-à-tout

Si vous êtes quelqu’un qui aime l’apprentissage dans différents domaines, cette phrase vous sera probablement familière :

 » Touche-à-tout. Maître de rien.  »

L’hypothèse implicite étant que si vous étudiez dans de multiples domaines, vous apprendrez seulement de façon superficielle, et n’en acquérerez jamais la maîtrise.

Le succès des experts-généralistes à travers l’Histoire démontre le contraire. Apprendre dans de multiples domaines fournit un avantage de l’information (et donc un avantage de l’innovation), car la plupart des gens se concentrent sur un seul champ.

Par exemple, supposons que vous êtes dans l’industrie de la technologie où tout le monde lit les publications spécialisées, si vous en savez beaucoup également sur la biologie, vous gagnez ainsi la possibilité d’apporter des idées que presque personne d’autre ne pourrait apporter. Et vice versa. Si votre spécialité c’est la biologie, mais que vous comprenez aussi l’intelligence artificielle, vous avez un avantage informatif sur tous ceux dont l’esprit resterait cloisonné.

Malgré ce constat, peu de personnes en définitive apprennent en dehors de leur domaine.

Chaque nouveau domaine dans lequel nous approfondissons nos connaissances, qui reste étranger à la plupart des gens travaillant dans notre spécialité, nous donne la capacité de faire des combinaisons dont ils sont incapables. C’est l’avantage de l’expert-généraliste.

Une étude fascinante fait écho à cette observation. Elle examine comment les 59 plus grands compositeurs d’opéra du XXème siècle sont parvenus à la maîtrise de leur art. À l’encontre de l’idée reçue selon laquelle le succès des plus grands serait expliqué uniquement par la pratique et la spécialisation délibérée, le chercheur Dean Keith Simonton constate le résultat opposé : « les compositions des plus grands compositeurs d’opéra tendent à représenter un mélange des genres… ces compositeurs étaient capables d’éviter la rigidité d’une expertise trop poussée (surentraînement) en étant polyvalent, » résume le chercheur de l’UPENN Scott Barry Kaufman dans un article de la revue Scientific American.

Le superpouvoir de Musk : le « transfert d’apprentissage »

Commençant dès le début de l’adolescence, Elon Musk aurait lu deux livres par jour dans des disciplines variées selon Kimbal Musk, son frère. Pour replacer ceci dans son contexte, si vous lisiez un livre par mois, Musk en lirait 60 fois plus que vous.

Au début, les lectures de Musk consistaient en de la science-fiction, de la philosophie, de la religion, de la programmation ainsi que des biographies de scientifiques, d’ingénieurs et d’entrepreneurs. En grandissant, ses centres d’intérêts s’élargirent à la physique, l’ingénierie, le design de produit, le business, la technologie, et l’énergie. Cette soif de connaissance l’autorisa à être exposé à une variété de sujets qu’il n’avait jamais appris à l’école.

Elon Musk est également bon dans un type très spécifique d’apprentissage dont la plupart des gens ignorent même jusqu’à l’existence – le transfert d’apprentissage.

Ce dernier consiste à mobiliser le contenu de ce que nous apprenons dans un contexte pour l’appliquer à un autre. Cela peut être quelque chose que nous avons appris à l’école ou dans un livre et que nous appliquons au « monde réel ». Cela peut être également ce que nous avons appris dans un secteur professionnel particulier que nous pourrions appliquer dans un autre.

C’est là où Musk brille. Plusieurs de ses interviews démontrent qu’il a un processus en deux étapes unique pour promouvoir et favoriser le transfert d’apprentissage.

D’abord, il déconstruit les connaissances en principes fondamentaux. La réponse de Musk sur Reddit AMA décrit comment il procède :

Il est important de considérer la connaissance comme une sorte d’arbre sémantique – assurez-vous de comprendre les principes fondamentaux, à savoir le tronc et les grosses branches, avant d’entrer dans les feuilles / détails sinon il n’y a rien sur quoi ces derniers pourront s’accrocher.

La recherche semble démontrer qu’extraire du corpus de connaissances les principes plus profonds et abstraits faciliterait le transfert d’apprentissage. Elle suggèrerait également qu’une technique est particulièrement puissante pour aider les gens à reconnaître intuitivement les principes sous-jacents. Cette technique est appelée, « les cas par contraste. »

Voici comment cela fonctionne : supposons que vous souhaitez déconstruire la lettre «A» et comprendre le principe matriciel de ce qui fait d’un «A» un A. Vous avez deux approches possibles :

screen-shot-2016-08-09-at-11-17-46-am

Avec quelle approche pensez-vous qu’il serait plus profitable de travailler?

L’approche n°1. En effet, chaque A différent dans l’approche n°1 nous délivre plus d’informations sur ce qui demeure identique et sur ce qui diffère entre chaque A. Tandis que chaque A identique dans l’approche n°2 ne nous éclaire aucunement.

En observant beaucoup de cas variés lorsque nous apprenons quelque chose, nous commençons à deviner, à saisir intuitivement l’essentiel, travaillant même à nous forger nos propres combinaisons.

Qu’est-ce que cela signifie dans notre vie quotidienne ? Lorsque nous nous attaquons à un nouveau domaine, nous ne devrions pas nous contenter d’une seule approche ou de ce qui serait considéré comme la meilleure pratique. Nous devrions plutôt explorer de nombreuses approches différentes, déconstruire chacune, puis les comparer et opérer par contraste. Cela nous aidera à découvrir les principes sous-jacents.

La deuxième étape du processus de transfert d’apprentissage de Musk consiste à mobiliser les principes fondamentaux qu’il a appris dans       l’intelligence artificielle, la technologie, la physique et l’ingénierie afin de les reconstruire dans des domaines distincts :

  • Dans l’aéronautique, afin de créer SpaceX.
  • Dans l’automobile, afin de créer Tesla avec des fonctionnalités d’auto-conduite.
  • Dans les trains, afin d’imaginer l’Hyperloop.
  • Dans l’aviation, afin d’imaginer des avions électriques décoller et atterrir verticalement.
  • Dans la technologie, afin d’imaginer une dentelle de neurones qui s’interfacerait avec votre cerveau.
  • Dans la technologie afin de contribuer à développer PayPal.
  • Dans la technologie afin de co-fonder OpenAI, organisation à but non lucratif qui limite la probabilité dans le futur d’occurences négatives de l’intelligence artificielle.

Keith Holyoak, professeur de psychologie à UCLA et l’un des plus grands penseurs du monde sur le raisonnement analogique, recommande que les gens se posent les deux questions suivantes afin de parfaire leurs compétences: « À quoi cela me fait-il penser ? » et « Pourquoi cela m’y fait penser ? »

En observant constamment les objets dans votre environnement et le contenu de ce que vous lisez et en vous posant ces deux questions, vous développez les muscles de votre cerveau qui vous aident à établir des connexions entre les frontières traditionnelles.

Maintenant, nous pouvons commencer à comprendre comment Musk est devenu un expert-généraliste de classe mondiale :

  • Il a passé de nombreuses années à lire 60 fois plus qu’un lecteur avide.
  • Il lisait beaucoup dans différentes disciplines.
  • Il a appliqué systématiquement ce qu’il a appris en déconstruisant les idées en leurs principes fondamentaux et en les reconstruisant dans de nouvelles voies.                                                                                                                                                                                                                             Au niveau le plus profond, ce que nous pouvons apprendre de l’histoire d’Elon Musk est que nous ne devrions pas accepter le dogme selon lequel la spécialisation serait la meilleure ou la seule voie vers la réussite professionnelle, et pour faire la différence. Expert-généraliste légendaire, Buckminster Fuller résume un changement dans la réflexion que nous devrions tous considérer. Il a partagé ce point de vue il y a des décennies, mais il est tout aussi pertinent aujourd’hui :

Nous sommes à une époque qui considère que la tendance à l’accroissement de la spécialisation est somme toute logique, naturelle et souhaitable… En attendant, l’humanité a été privée de compréhension globale. La spécialisation a engendré des sentiments d’isolement, de futilité et de confusion chez les individus. Cela a également entraîné une déresponsabilisation générale de l’individu quant au fait de penser par soi-même et d’agir socialement pour les autres. La spécialisation engendre des biais qui s’aggrègent finalement en une discorde internationale et idéologique, qui à son tour conduit à la guerre.

Si nous prenons le temps d’apprendre les concepts de base dans divers champs de connaissance et que nous mettons systématiquement en rapport ces principes fondamentaux avec notre vie et avec le monde, le transfert d’apprentissage entre les zones devient beaucoup plus facile et rapide.

Tandis que nous bâtissons un réservoir de « premiers principes » et que nous associons ces principes à différents domaines, nous gagnons tout à coup le superpouvoir consistant à être capable de s’attaquer à un nouveau domaine dans lequel nous n’avions jamais appris auparavant, et à rapidement y apporter des contributions originales.

Comprendre les superpouvoirs d’apprentissage d’Elon Musk nous aide à avoir un aperçu de comment il a pu s’investir dans une industrie qui existait depuis plus de 100 ans et changer du tout au tout la façon dont s’exerce la concurrence dans le secteur.

Elon Musk est unique en son genre, mais ses capacités ne sont pas magiques.

Cet article est une traduction de celui publié sur le site Fortune, dont les rédacteurs sont Michael Simmons (entrepreneur en série et rédacteur à MichaelDSimmons.com) et Ian Chew (administrateur à Empact).

Dix leçons de leadership que j’ai apprises à West Point

David Spungin est le fondateur de The Leader Growth Group une entreprise américaine spécialisée dans le conseil en développement des organisations et coaching des équipes managériales afin qu'elles gagnent en leadership. Dans l'article suivant qu'il nous a autorisé à traduire et à publier sur le blogduleadership, il nous raconte l'aventure de son passage par West Point, la prestigieuse école militaire américaine, et ce qu'il y a appris en termes de leadership.

L’académie militaire des États-Unis à West Point est l’un des meilleurs laboratoires de leadership au monde. Il a produit certains des meilleurs leaders, depuis les présidents Ulysses Grant et Dwight Eisenhower jusq’aux généraux Douglas MacArthur et George Patton. À partir du 1er jour (appelé jour R pour jour de réception) où un nouveau cadet entre dans le système de West Point, il est immergé dans une période de développement du leadership de quatre années forgée à travers 214 années d’expérimentation. Il y a 23 ans je commençais mon cursus à West Point et les quatre années suivantes m’ont enseigné des leçons de leadership pour lesquelles je serai toujours reconnaissant.

J’ai compilé ici certaines des plus importantes qui continuent à me guider en tant que leader aujourd’hui.

West Point

1. Ne pointez pas le doigt, pointez le pouce.

A West Point, on vous enseigne que la première règle du leadership est que tout est de votre faute ! Bien que ceci puisse paraître un peu dur, ce n’est pas loin de la vérité. En tant que leader, vous êtes responsable de tout ce que votre équipe fait ou ne fait pas. Quand une erreur survient, une réaction naturelle est souvent d’en blâmer les autres ou d’offrir des excuses. En tant que nouveau cadet, vous êtes seulement autorisés à fournir quatre réponses aux questions que l’on vous pose, oui monsieur ; non, monsieur ; monsieur, je ne comprends pas ; et aucune excuse monsieur ! Ceci nous a appris à être responsable de nos actions et à questionner notre propre rôle dans l’échec d’une équipe.

2. Un leader est toujours à la parade.

Exercice et cérémonie sont un point central du parcours de West Point et observer le corps de cadets conduire une parade sur la plaine sacrée de West Point est une chose à voir. 4000 jeunes hommes et femmes dans leur uniforme le plus cérémonieux, tous marchant dans une parfaite synchronicité. En tant que cadet, tous les yeux sont sur vous pour que vous fassiez votre part et la fassiez bien. C’est l’incarnation d’une vigilance situationnelle et d’une discipline personnelle. Quand vous êtes dans une position de leadership, chaque jour est un jour de parade. Vous êtes constamment observé et évalué par votre équipe. Les gens comptent sur vous pour faire la chose à faire, quand cela doit être fait, et sans qu’on ait besoin de vous le dire.

3. S’accommoder à ce qui est pénible.

La vie de cadet peut être difficile et pleine d’ironie. Plus le temps est mauvais, plus l’on vous demande de sortir. Peu importe le chemin que vous devez prendre pour marcher, il semble toujours qu’il soit pentu. Vous avez deux alternatives. Soit aller au-devant des obstacles afin que ceux-ci vous endurcissent, soit les laisser vous consumer et vous briser mentalement. Les leaders doivent faire la même chose avec leurs équipes. Les objectifs qui en valent la peine requièrent toujours un élément de lutte et il y aura des moments où ce sera franchement pénible pour votre équipe. Soyez une lueur d’espoir dans les temps d’adversité et soyez toujours compatissant avec les challenges qu’affrontent ceux qui vous suivent.

4. Aucun plan ne survit à la réalité du terrain.

Un talent essentiel que chaque officier doit apprendre est l’art de planifier et de communiquer les ordres. Les cadets mémorisent des procédures de travail spécifiques pour mener les troupes ou pour les assister dans ce travail. Utilisant ces procédures, un officier peut passer des jours à planifier la meilleure procédure d’action, rassemblant l’intelligence et synchronisant les ressources. Pourtant, l’expérience du monde réel nous enseigne bientôt que l’ennemi a toujours un vote et les plans souvent échouent (et rapidement). De même, la stratégie sera toujours une part importante des procédures du business. Pourtant, les meilleures compagnies restent adaptables et flexibles en fonction de leur environnement. Les leaders savent quand abandonner le plan et habilement s’ajustent aux nouvelles circonstances.

5. Les gens ne se soucient pas de vos compétences avant de savoir à quel point vous vous souciez d’eux.

West Point recrute certains des jeunes les plus intelligents d’Amérique. Le score moyen SAT (Note du traducteur : le SAT est un examen standardisé utilisé pour l’admission aux universités des États-Unis) pour la promotion de 2008 était de 1,270 et 82 de ceux ayant obtenu 1,212 étaient majors de leur école. Pourtant, les cadets apprennent rapidement que les gens suivent le cœur plutôt que la tête. Les leaders doivent servir leurs équipes et manifester leur engagement à placer l’équipe devant eux. Compétence et intelligence sont importants, mais c’est le caractère qui vous définit.

6. Aucune unité prête au combat n’a jamais réussi à passer toutes les inspections.

Les cadets de West Point endurent beaucoup d’inspections. Depuis les revues quotidiennes de l’uniforme aux inspections aux gants blancs appelées SAMI (inspection du samedi matin), tous les cadets passent maîtres du cirage de chaussures ou du récurage de lavabo. Si à n’importe quel moment vous échouez à correspondre aux standards de l’académie, vous risquez le rapport et finirez par marcher pendant des heures sur la place comme punition. Peu importe à quel point vous êtes carré, la plupart des cadets finissent par marcher quelques heures durant leurs quatre années puisque vous êtes constamment en train de jongler entre plusieurs priorités et les balles finissent toujours par tomber. Par conséquent, les cadets deviennent très bon pour prioriser ce qui est le plus important. Avec seulement un certain quota d’heures dans une journée, parfois étudiant pour le grand examen ou écrivant tel important papier, cela signifie que vous finirez sans doute avec un rapport pour une chambre ou un uniforme négligés. C’est la même chose pour les leaders aujourd’hui. Il est important de faire le plus important – toujours. Vous récolterez peut-être quelques bleus au long du chemin mais sur le long terme votre capacité à rester concentré sur ce qui est le plus important paiera.

7. Faites confiance mais vérifiez.

Dans leur deuxième année à l’académie, on assigne à chaque cadet un première année (appelé un « bleu ») afin de le tutorer. Pour beaucoup il s’agit de leur première opportunité en tant que meneur sur une base quotidienne. Vous êtes responsable de la performance de votre cadet et apprenez rapidement à conduire des inspections périodiques pour assurer la discipline et vérifier leur capacité à rendre compte. Bien que les subordonnés dans les organisations d’aujourd’hui ne veulent pas de leaders se penchant au-dessus de leur épaule et inspectant chacun de leurs mouvements, ils s’attendent pour autant à ce que vous vérifiez souvent et reconnaissiez le dur travail accompli. Entraînez votre équipe, faites-leur confiance dans la réalisation du travail puis vérifiez que les standards ont bien été respectés. L’acte de vérification est important parce qu’il valide vos priorités en tant que leader et aide à clarifier ce que vous attendez de l’équipe.

8. La seule question stupide est celle que vous ne posez pas.

En tant que cadet de première année en particulier, le succès est souvent plein de mystère. Il y a tant à apprendre et tellement peu de temps pour le faire. Puis, quand vous pensez avoir tout vu, vous êtes confronté à de nouvelles tâches qui vous font à nouveau ressentir le fait que vous restez un novice. Pour survivre à cette intense période d’apprentissage, vous devez accepter vos vulnérabilités et vous appuyer sur les autres comme support (nous utilisions le slogan « coopérer et progresser » comme rappel). Les leaders aujourd’hui doivent faire de même. Personne ne s’attend à ce que vous ayez toutes les réponses dans ce monde changeant et complexe dans lequel nous vivons. Au lieu de cela, les leaders devraient pratiquer une curiosité passionnée et avoir le courage de dire « je ne sais pas » quand c’est approprié. L’ironie étant qu’en admettant notre vulnérabilité nous trouvons souvent les réponses et développons la compétence que justement nous recherchons.

9. Toujours envisager sa mission avec les attendus du supérieur de votre supérieur.

Une philosophie clé des opérations de l’armée américaine est qu’en l’absence d’une direction spécifique n’importe quel soldat devrait être capable de prendre l’initiative et compléter la mission. Pour soutenir ce concept, chaque officier apprend à déceler l’intention de son commandant, ainsi que celle du supérieur de ce dernier. Cela peut paraître excessif mais dans le brouillard de la guerre, l’intention est la glue qui maintient ensemble les membres d’une unité. Le monde de l’entreprise n’est pas différent. Pour avoir du succès en tant que leader, ce dernier doit faire en sorte que son superviseur ainsi que son organisation aient également de la réussite. Comprendre clairement la définition du succès, les priorités quotidiennes et la philosophie du leadership de vos patrons est essentielle.

10. La mission essentielle, les gens en premier.

Ce slogan populaire de l’armée représente l’essentiel de ce qu’un cadet pratique sur une base quotidienne jusqu’à ce que sa philosophie imprègne chaque os de son corps au bout du compte. Depuis l’acte de vérifier l’état des pieds de vos subordonnés durant une longue marche jusqu’à ne jamais laisser un soldat derrière sur le champ de bataille, les cadets doivent constamment mettre en balance l’exécution de la mission et les besoins de leurs hommes. Les leaders du monde de l’entreprise devraient également embrasser cette philosophie. Le talent fait souvent la différence sur le marché aujourd’hui, et pour chaque organisation la meilleure ressource est humaine. Les leaders du business qui réussissent comprennent comment gérer le stress généré par les exigences de rendements à court terme des actionnaires tout en ayant en tête continuellement les besoins et les préoccupations de l’employé.

West Point 2

Pour finir, vous n’avez pas besoin d’aller à West Point pour apprendre ces leçons. N’importe qui peut adopter ces comportements et devenir un meilleur leader. Pratiquez-les constamment et observez ensuite votre succès personnel, celui de votre équipe et de l’organisation toute entière augmenter de façon exponentielle.

Solitude et leadership

William Deresiewicz est un essayiste et critique littéraire américain. Il a enseigné à Yale durant une dizaine d'années et contribue à différents journaux et magazines prestigieux comme the New York Times, the New Republic, The Nation, The American Scholar, the Atlantic...

Ses écrits traitent notamment de l'élitisme social aux Etats-Unis et du rôle joué par les grandes universités américaines dans ce cadre.

Echangeant ensemble, il m'a bien aimablement autorisé à traduire ses articles en français, et je commence donc aujourd'hui par le premier, Solitude et Leadership.

Solitude et leadership

Si vous voulez que les autres vous suivent, apprenez à être seul avec vos pensées.

Par William Deresiewicz

1er mars 2010

La conférence ci-après a été délivrée auprès de la classe des premières années de l’Académie Militaire des États-Unis à West Point en octobre 2009.

Mon titre semble contradictoire. Quel rapport peut-il y avoir entre la solitude et le leadership ? La solitude signifie être seul, et le leadership nécessite la présence des autres – les gens que vous menez. Quand nous pensons au leadership dans l’histoire américaine nous pensons tout de suite à Washington, à la tête d’une armée, ou à Lincoln, à la tête d’une nation, ou à King, à la tête d’un mouvement – des personnes suivies par des multitudes, attendant d’eux une direction à suivre. Et lorsque nous pensons à la solitude, nous sommes portés à penser à Thoreau, un homme seul dans les bois, tenant un journal et communiant en silence avec la nature.

Le Leadership est ce que vous êtes venus apprendre ici – les qualités de caractère et d’esprit qui vont vous rendre capable de commander une section, et au-delà, une compagnie, un bataillon, ou, si vous quittez l’armée, une société, une fondation, un département du gouvernement. La solitude est ce qu’il y a de plus rare ici, spécialement en tant que première année. Vous ne disposez même pas d’une vie privée, l’opportunité d’être simplement seul, peu importe la solitude, la capacité d’être seul avec vos pensées. Et pourtant je vous garantis que la solitude est une des plus importantes nécessités du vrai leadership. Cette conférence tentera d’expliquer pourquoi.

Nous devons commencer par évoquer ce que signifie réellement le leadership. Je viens de passer dix années à enseigner dans une autre institution qui, comme West Point, aime beaucoup parler du leadership, l’université de Yale. Une école où certains d’entre vous auraient pu aller si vous n’aviez pas été reçus ici, où certains de vos amis iront peut-être. Et si ce n’est pas Yale, alors Harvard, Stanford, le MIT (Ndt : Massachusetts Institute of Technology), et ainsi de suite. Ces institutions, au même titre que West Point, considèrent également que c’est leur rôle de former les leaders, encourageant constamment leurs étudiants, comme West Point, à se considérer comme des leaders parmi les gens du même âge et les futurs leaders de la société. En effet, quand nous observons l’élite américaine, les gens en charge du gouvernement, des affaires, du monde universitaire, et de toutes nos autres institutions majeures – sénateurs, juges, PDG de grandes sociétés, présidents d’université, et ainsi de suite – nous constatons qu’ils sont issus dans leur écrasante majorité soit de l’ Ivy League et ses institutions rattachées (Ndt : l’Ivy League est un groupe de huit universités privées du nord-est des Etats-Unis, parmi les plus anciennes et les plus prestigieuses du pays) ou bien des académies du service public, en particulier West Point.

J’ai ainsi commencé à me demander, tandis que j’enseignais à Yale, en quoi consistait réellement le leadership. Mes étudiants, comme vous, étaient énergiques, accomplis, intelligents, et souvent férocement ambitieux, mais était-ce suffisant pour faire d’eux des leaders ? La plupart d’entre eux, alors même que je les appréciais et même les admirait, ne m’apparaissaient certainement pas comme des leaders. Est-ce qu’être un leader, me demandais-je, signifie simplement être accompli, avoir de la réussite ? Est-ce que le fait d’être un étudiant brillantissime fait de vous un leader ? Ce n’est pas ce que je pensais. De grands chirurgiens cardiaques, de grand romanciers ou de grands bloqueurs (Ndt : position au baseball) sont peut-être fantastiques dans ce qu’ils font, mais cela ne fait pas d’eux des leaders. Leadership et capacité, leadership et accomplissement et même leadership et excellence doivent être des choses différentes, autrement le concept de leadership n’a plus de signification. Et il me semblait que cela devait être particulièrement vrai de ce genre d’excellence que j’observais chez les étudiants autour de moi.

Vous voyez, les choses ont changé depuis que je suis allé à l’université dans les années 80. Tout est devenu bien plus intense. Vous devez en faire beaucoup plus maintenant pour entrer dans une école prestigieuse comme Yale ou West Point, et vous devez commencer bien plus tôt. Nous ne commencions pas à penser à l’université avant les deux dernières années du lycée, et peut-être que chacun d’entre nous faisait quelques activités parascolaires. Mais je sais ce qu’il en est pour vous aujourd’hui jeunes gens. C’est une série sans fin de cercles à travers desquels vous devez sauter, et cela commence très tôt, peut-être dès la 1ère. Classes, tests standardisés, activités parascolaires dans l’école, activités parascolaires en dehors de l’école. Tests des cours préparatoires, coachs d’admission, tuteurs privés. Je faisais partie il y a quelques années du comité d’admission de Yale. La première chose que faisait l’officier d’admission lorsqu’il présentait une candidature au reste du comité était de lire ce qu’ils appellent le « brag » dans le jargon des admissions, la liste des activités parascolaires de l’étudiant. Eh bien, il apparaît qu’un étudiant qui en avait six ou sept avait déjà un problème. Parce que les étudiants qui sont admis – en plus de présenter des notes parfaites et des scores excellents – en avaient habituellement dix ou douze.

Ainsi, ce que je voyais autour de moi c’était des gamins brillants qui avaient été formés à être des champions du monde de saut à travers un cercle. Quel que soit l’objectif assigné, ils pouvaient l’atteindre. Peu importe le test que vous leur soumettiez, ils le réussissaient haut la main. Ils étaient, comme l’une d’entre elle l’a noté elle-même, « d’excellents moutons ». Je n’avais aucun doute sur le fait qu’ils continueraient à sauter à travers des cercles et à réussir des tests et qu’ils entreraient à la Harvard Business School, ou à la Michigan Law School, ou à la John Hopkins Medical School, ou bien à Goldman Sachs, ou encore au cabinet de consultants McKinsey, ou quoi que ce soit d’autre. Et cette approche en effet les mènera loin dans la vie. Ils deviendront associé à White & Case (Ndt : cabinet d’avocats international dont le siège se trouve à New-York), ou médecin traitant au Mass General (Ndt : le Massachusetts General Hospital est l’hôpital de la Harvard Medical School à Boston), ou secrétaire adjoint au Département d’État.

C’est exactement ce type de position que Yale a en tête quand cette institution parle de formation des leaders. Des gens éduqués qui se font un grand nom dans le monde, des gens avec des titres ronflants, des gens dont l’université peut se vanter. Des gens qui parviennent au sommet. Des gens qui peuvent escalader la pente savonneuse de n’importe quelle hiérarchie à laquelle ils décideraient de s’attaquer.

  …………………………..…

Mais je pense qu’il y a quelque chose de désespérément faux, et même de dangereux, à propos de cette idée. Pour expliquer pourquoi, je veux passer quelques minutes à parler d’un roman que beaucoup d’entre vous ont peut-être lu, Au cœur des ténèbres. Si vous ne l’avez pas lu, vous avez probablement vu Apocalypse Now, qui s’en inspire. Marlow dans le roman devient Capitaine Willard, joué par Martin Sheen. Kurtz dans le roman devient Colonel Kurtz, joué par Marlon Brando. Mais le sujet du roman n’est pas le Vietnam ; le sujet c’est le colonialisme dans le Congo Belge trois générations avant le Vietnam. Marlow, qui n’est pas un officier militaire mais un marin marchand, un capitaine de navire civil, est envoyé par la compagnie qui régit le pays sous la charte de la couronne belge pour naviguer profondément dans les terres, en remontant le fleuve Congo, afin de récupérer un manager s’étant installé dans la jungle et rebellé, comme le Colonel Kurtz dans le film.

Chacun sait que le roman parle de l’impérialisme et du colonialisme, des relations raciales et de la noirceur qui réside dans le cœur de l’homme, mais il est devenu clair pour moi à un certain moment, alors que j’enseignais le roman, qu’il s’agissait aussi de bureaucratie – ce que j’appelais, il y a une minute, la hiérarchie. La Compagnie, après tout, c’est juste cela : une compagnie, avec des règles et des procédures, des grades, des gens au pouvoir et des gens à la recherche du pouvoir, comme n’importe quelle autre bureaucratie. Comme une grande firme juridique ou un département du gouvernement ou, en ce qui la concerne, une université. Telle est – et voilà où je veux en venir – telle est la bureaucratie que vous vous apprêtez à rejoindre. Le mot bureaucratie tend à avoir des connotations négatives, mais je ne dis cela en aucune façon comme une critique, il s’agit simplement d’une constatation : l’armée des États-Unis est une bureaucratie, et l’une des plus grandes et plus réputées bureaucraties bureaucratiques du monde. Après tout, c’est l’armée qui nous a donné, parmi d’autres choses, l’indispensable acronyme bureaucratique « snafu » : « situation normale : tout est foutu » – ou « tout va mal » dans la version expurgée. Cela vient de l’armée américaine lors de la seconde guerre mondiale.

Vous devez savoir que lorsque vous serez nommé à votre poste, vous rejoindrez une bureaucratie, et peu importe le temps que vous resterez dans l’armée, vous opérerez à l’intérieur d’une bureaucratie. Aussi différentes que peuvent êtres les forces armées sur beaucoup d’aspects comparativement à d’autres institutions de la société, à cet égard elles restent cependant les mêmes. Par conséquent vous devez savoir comment les bureaucraties opèrent, quel genre de comportement – quel genre de caractère – elles récompensent, et quel genre elles punissent.

Donc, retour au roman. Marlow remonte le fleuve par étapes, comme le capitaine Willard le fait dans le film. D’abord il rejoint le poste extérieur. Kurtz est au poste de l’intérieur. Entre les deux se trouve le Poste Central, où Marlow passe le plus de temps, et où nous avons le meilleur regard sur la bureaucratie en action et le genre de personne qui y réussit. C’est la description par Marlow du manager de la station centrale, le big boss :

Tout en lui était quelconque : le teint, la physionomie, les manières et la voix. Il était de taille moyenne et de carrure médiocre. Ses yeux, du bleu habituel, étaient peut-être remarquablement froids (…) À part cela, il y avait juste une vague, indéfinissable expression des lèvres, quelque chose de furtif, un sourire… non, pas un sourire… je m’en souviens bien mais je ne peux pas l’expliquer (…) Ce n’était qu’un simple marchand, employé depuis sa jeunesse dans ces régions, rien de plus. On lui obéissait et pourtant, il n’inspirait ni amour ni crainte, pas même du respect. Il inspirait le malaise. C’est ça, le malaise ! Pas une défiance précise, juste le malaise, rien de plus. Vous ne sauriez croire l’efficacité d’une… d’une telle… faculté. Il n’avait aucun génie pour l’organisation, l’initiative, ou même pour l’ordre (…) Il était dénué de culture et d’intelligence. Il devait sa position… à quoi ? (…) Il ne créait rien, il pouvait assurer la routine, c’est tout. Pourtant l’homme n’était pas sans grandeur. Grand à cause d’un petit détail : impossible de dire ce qui pouvait avoir de l’emprise sur lui. Sur ce point, il n’a jamais rien laissé deviner. Peut-être était-il creux ? Une telle éventualité donnait à réfléchir (…)

Notez les adjectifs : quelconque, médiocre, habituel, simple. Il n’y a rien qu’on puisse distinguer de cette personne. Au bout de la 10ème fois où j’ai lu ce passage, j’ai réalisé que c’était la parfaite description du genre de personne qui tend à prospérer dans un environnement bureaucratique. Et la seule raison pour laquelle je l’ai réalisé c’est parce que soudainement j’ai été frappé par la ressemblance avec la personne à la tête de la bureaucratie dont je faisais partie, la responsable de mon département académique – qui avait exactement le même sourire, celui d’un requin, et exactement cette même faculté à vous mettre mal à l’aise, comme si vous étiez en train de faire quelque chose de mal, sauf qu’elle ne vous dirait jamais ce que c’est. Comme le manager – et je suis désolé de dire cela, mais comme tant de gens que vous allez rencontrer tandis que vous affronterez la bureaucratie de l’armée ou celle de n’importe quelle autre institution à qui vous offrirez vos talents après l’armée, que ce soit Microsoft ou la Banque Mondiale ou quoi que ce soit d’autre – la responsable de mon département n’avait aucun génie pour l’organisation ou l’initiative ou même l’ordre, aucune culture particulière ni intelligence, aucune caractéristique particulière. Juste la capacité à assurer la routine, et malgré cela, comme le dit Marlow, son poste lui a été offert – pourquoi ?

C’est vraiment le grand mystère des bureaucraties. Pourquoi si souvent les meilleures personnes sont coincées au milieu et les gens qui assurent la routine – les leaders – sont les médiocres ? Parce que l’excellence habituellement n’est pas ce qui vous fait gravir les échelons. Ce qui vous les fait gravir c’est un talent pour manœuvrer. Lécher les bottes de ceux qui sont au-dessus de vous, enfoncer ceux qui sont en-dessous de vous. Faire plaisir à vos professeurs, faire plaisir à vos supérieurs, se trouver un puissant mentor et rester dans son sillage jusqu’à ce qu’il soit temps de lui planter un couteau dans le dos. Sauter à travers des cercles. Se faire accepter en suivant le mouvement. Être ce que les autres veulent que vous soyez, jusqu’à ce que finalement il apparaisse que, comme le manager du Poste Central, vous deveniez creux. Pas prendre des risques stupides comme essayer de changer la façon dont sont faites les choses ou bien de questionner pourquoi elles sont faites. Juste assurer la routine.

…………………………….

Je vous dis cela pour vous mettre en garde, parce que je vous promets que vous allez rencontrer ces gens et vous trouver dans des environnements où ce qui est récompensé avant tout est la conformité. Je vous le dis afin que vous puissiez décider d’être un genre différent de leader. Et je vous le dis aussi pour une autre raison. Tandis que je pensais à ces choses et les assemblais – le genre d’étudiants que j’avais, le genre de leadership pour lequel on les formait, le genre de leaders que je voyais dans ma propre institution – j’ai réalisé que c’était un problème national. Nous avons une crise du leadership dans ce pays, dans chaque institution. Pas simplement dans le gouvernement. Regardez ce qui est arrivé aux entreprises américaines lors de ces dernières décennies, comme tous les vieux dinosaures tels General Motors, TWA ou U.S. Steel (Ndt : constructeur automobile, compagnie aérienne, producteur d’acier) se sont effondrés. Regardez ce qui est arrivé à Wall Street ces toutes dernières années.

Finalement – et je sais que je me trouve ici sur un terrain sensible – regardez ce qui est arrivé lors des quatre premières années de la guerre en Irak. Nous étions enlisés. Ce n’était pas de la faute des simples gradés ou soldats ou encore des officiers subalternes. C’était celle du leadership de premier rang, qu’il soit civil ou militaire ou les deux à la fois. Nous n’étions pas simplement en train de ne pas gagner, nous ne changions même pas de direction.

Nous connaissons une crise de leadership en Amérique parce que notre puissance et notre richesse, gagnées sous des générations précédentes de leaders, nous ont rendu suffisants, et pendant trop longtemps nous avons formé des leaders qui savent seulement assurer la routine. Qui peuvent répondre aux questions, mais qui ne savent pas comment les poser. Qui peuvent atteindre les objectifs, mais ne savent pas comment les fixer. Qui réfléchissent à comment faire les choses, mais pas sur l’intérêt de les faire en premier lieu. Nous héritons maintenant des plus grands technocrates que le monde n’ait jamais connu, des gens qui ont été formés à être incroyablement bons dans un domaine spécifique, mais qui ne manifestent aucun intérêt pour quoi que ce soit en dehors de leur champ d’expertise. Ce dont nous ne disposons pas, ce sont des leaders.

Ce dont nous ne disposons pas, en d’autres termes, ce sont des penseurs. Des gens qui peuvent penser par eux-mêmes. Des gens qui peuvent indiquer une nouvelle direction : pour le pays, pour une entreprise ou une université, pour l’armée – une nouvelle façon de faire les choses, une nouvelle façon d’envisager les choses. Des gens, en d’autres termes, avec une vision.

Maintenant certaines personnes diront, génial. Dites-cela aux jeunes à Yale, mais pourquoi nous déranger en le disant à ceux de West Point ? La plupart des gens, quand ils évoquent cette institution, considèrent que c’est bien le dernier endroit où quelqu’un voudrait parler de sujets tels que penser de façon créative ou cultiver l’indépendance d’esprit. C’est l’armée, après tout. Ce n’est pas par hasard que le mot régiment est la racine du mot régimentation. Certainement vous qui êtes venus ici devez être les conformistes ultimes. Vous devez être des gens qui ont accepté comment sont les choses et n’ont aucun intérêt à les changer. Vous n’êtes pas le genre de jeunes personnes qui réfléchissent à propos du monde, qui méditent sur les grandes questions, qui questionnent l’autorité. Si vous l’étiez, vous seriez allés à Amherst ou Pomona. Vous êtes à West Point pour que l’on vous dise quoi faire et comment penser.

Mais vous savez que ce n’est pas vrai. Je le sais également. Autrement je n’aurais jamais été invité à vous parler, et j’en suis encore plus convaincu après avoir passé quelques jours sur le campus. Pour citer le Colonel Scott Krawczyk, votre directeur d’études, dans un cours qu’il a donné l’année dernière en anglais :

Depuis les tous premiers jours de ce pays, le modèle pour nos officiers, lequel était construit sur le modèle du citoyen et reflétant les idéaux démocratiques, devait être différent. Ils devaient posséder un esprit démocratique marqué par un jugement indépendant, la liberté de recourir à l’action et d’exprimer le désaccord, et la responsabilité cruciale de ne jamais tolérer la tyrannie.

Il en est de même aujourd’hui, plus que jamais. N’importe quel observateur attentif de ces dernières années a compris que la nature changeante de la guerre signifie que les officiers, incluant les jeunes officiers, doivent plus que jamais être capable de penser de façon indépendante, créative et souple. Déployer un ensemble de compétences dans une situation fluide et complexe. Des lieutenants colonels qui agissent essentiellement comme des gouverneurs de province en Irak, ou des capitaines à qui revient la charge d’une ville isolée quelque part en Afghanistan. Des personnes qui savent comment faire plus que suivre les ordres ou exécuter la routine.

Regardez le plus couronné de succès, le plus acclamé, et peut-être le meilleur soldat de sa génération, le Général David Petraeus. Il est une de ces rares personnes qui s’élève au sein d’une bureaucratie pour les bonnes raisons. C’est un penseur. C’est un intellectuel. En fait, Prospect magazine l’a nommé figure intellectuelle publique de l’année en 2008 – c’est dans le monde. Il a un doctorat validé à Princeton, mais ce qui fait de lui un penseur n’est pas qu’il ait un doctorat ou qu’il soit allé à Princeton ou même qu’il ait enseigné à West Point. Je peux vous assurer de par ma propre expérience qu’il existe beaucoup de gens très éduqués qui ne savent pas du tout comment penser.

Non, ce qui fait de lui un penseur – et un leader – est précisément qu’il est capable de penser les choses pour lui-même. Et parce qu’il le peut, il dispose de la confiance nécessaire, du courage, afin de défendre ses idées même quand celles-ci ne sont pas populaires. Même quand elles ne plaisent pas à ses supérieurs. Courage : il y a le courage physique, que tous vous possédez en abondance, et il y a aussi une autre sorte de courage, le courage moral, le courage de défendre ce en quoi vous croyez.

Cela n’a pas toujours été facile pour lui. Le chemin pour arriver là où il se trouve désormais n’a pas suivi une ligne droite. Quand il gérait Mossoul en 2003 en tant que commandant de la 101ème aéroportée et qu’il développait la stratégie qu’il formulerait plus tard dans le Manuel de terrain de la contre-insurrection qu’il appliqua finalement à travers l’Irak, il se mit plein de gens à dos. Il était très en avance sur le leadership à Bagdad et à Washington, et les bureaucraties n’aiment pas ça. Il se tenait là, lui un deux-étoiles, et ce qu’il était en train de dire, implicitement mais fortement, c’était que le leadership avait tort sur la façon de mener la guerre. En effet, il n’a pas été récompensé au début. On lui assigna la responsabilité de la formation de l’armée irakienne, ce qui était considéré comme un coup porté à sa carrière, une impasse. Mais il a campé sur ses positions, et finalement on lui donna raison. Ironiquement, un des éléments centraux de sa stratégie de contre-insurrection est précisément l’idée que les officiers ont besoin de souplesse, de créativité et d’indépendance dans leur réflexion.

  ……………………………………….

C’est la première moitié de la conférence : l’idée que le vrai leadership signifie d’être capable de penser par vous-même et d’agir sur la base de vos convictions. Mais comment apprendre à faire cela ? Comment apprendre à penser ? Commençons d’abord par comment vous n’apprenez pas à penser.

Une étude dirigée par une équipe de chercheurs à Stanford est parue il y a quelques mois. Les investigateurs voulaient comprendre comment les étudiants d’aujourd’hui étaient capables de gérer le multitâche bien plus efficacement que les adultes. Comment y arrivent-ils, les chercheurs se demandaient ? La réponse qu’ils découvrirent – et qui n’était en aucune façon celle qu’ils attendaient – est qu’ils n’y arrivent pas. Les capacités cognitives renforcées qu’ils s’attendaient à trouver, les facultés mentales qui permettent aux gens de gérer plusieurs tâches à la fois de façon efficace, n’existaient tout simplement pas. En d’autres termes, les gens ne sont pas efficaces dans le multitâche. Et voici la découverte réellement surprenante : plus les gens y recourent, moins ils sont efficaces, pas seulement dans l’exercice d’autres aptitudes mentales, mais dans le multitâche lui-même.

Une chose qui diffère des autres études est que les chercheurs n’ont pas testé les fonctions cognitives des personnes tandis qu’elles s’adonnaient au multitâche. Ils séparèrent le groupe d’étude entre ceux qui s’y adonnaient fréquemment et ceux qui s’y adonnaient moins et utilisèrent des tests différents pour mesurer les sortes de capacités cognitives impliquées dans le multitâche. Ils se rendirent compte que dans tous les cas ceux qui s’adonnaient fréquemment au multitâche avaient des scores moins bons. Ils étaient moins bons pour distinguer ce qui était pertinent de ce qui ne l’était pas et pour ignorer ce dernier. En d’autres termes, on pouvait les distraire plus facilement. Ils étaient plus faibles dans ce que l’on pourrait appeler « le classement mental » : garder l’information dans les bonnes boîtes conceptuelles et être capable de la récupérer rapidement. Autrement dit, leurs esprits étaient plus désorganisés. Et ils étaient même moins bons à l’exercice qui justement définit le multitâche : passer d’une tâche à l’autre.

Le multitâche, en résumé, ne consiste pas seulement à ne pas penser, cela nuit également à votre capacité de le faire. Penser signifie se concentrer sur une chose suffisamment longtemps pour développer une idée à son sujet. Pas apprendre les idées des autres, ou mémoriser un corps d’informations, même si cela peut parfois être utile. Développer vos propres idées. En résumé, penser par vous-même. Vous ne pouvez tout simplement pas faire ça par salves de vingt secondes à la fois, interrompu constamment par des messages de Facebook ou des tweets de Twitter, en jouant avec votre iPod ou regardant des vidéos sur Youtube.

Je me suis aperçu que ma première pensée n’est jamais la meilleure. Ma première pensée est toujours celle de quelqu’un d’autre ; c’est toujours ce que j’ai déjà entendu à propos d’un sujet, toujours les idées reçues. C’est seulement en me concentrant, en approfondissant la question, en étant patient, en laissant toutes les parties de mon esprit entrer en jeu, que j’arrive à une idée originale. En donnant à mon cerveau une chance de faire des associations, d’établir des liens, de me prendre par surprise. Et souvent même cette idée n’apparaît pas comme très bonne. J’ai besoin de temps pour y penser, aussi, pour faire des erreurs et les reconnaître, pour faire des faux-départs et les corriger, pour survivre à mes impulsions, pour combattre mon désir de déclarer le travail terminé et passer à autre chose.

J’avais des étudiants qui se vantaient auprès de moi de la rapidité avec laquelle ils écrivaient leurs papiers. Je voudrais leur dire que le grand romancier allemand Thomas Mann disait qu’un écrivain est quelqu’un pour qui l’écriture est plus difficile qu’elle ne l’est pour les autres personnes. Les meilleurs écrivains écrivent plus lentement que les autres, et meilleurs ils sont, plus lentement ils écrivent. James Joyce a écrit Ulysses, le plus grand roman du 20ème siècle, à un rythme de 100 mots par jour – c’est-à-dire la moitié de la longueur du passage d’Au cœur des ténèbres que je vous ai lu tout à l’heure – durant sept ans. T.S. Eliot, l’un des plus grands poètes que notre pays a jamais produit, a écrit environ 150 pages de poésie durant ses 25 années de carrière. C’est la moitié d’une page par mois. Il en est ainsi avec n’importe quelle autre forme de pensée. Vous réfléchissez mieux en ralentissant et en vous concentrant.

C’est la troisième fois que j’ai utilisé ce mot, se concentrer. Se concentrer, se focaliser. Vous pouvez considérer le sujet de cette conférence comme étant celui de la concentration tout aussi bien que celui de la solitude. Réfléchissez à ce que le mot signifie. Cela veut dire vous rassembler sur un point précis plutôt que vous laisser disperser partout dans un nuage électronique et social. Il me semble que Facebook, Twitter et Youtube – et pour que vous ne pensiez pas qu’il s’agisse d’une chose générationnelle, la télévision et la radio, les magazines et les journaux, aussi – sont tous au final une excuse élaborée pour nous fuir nous-mêmes. Pour éviter les questions difficiles et troublantes qui se posent à tout être humain. Fais-je quelque chose de valable de ma vie ? Est-ce que je crois aux choses qu’on m’a enseigné étant enfant ? Que signifient réellement les mots devoir, honneur, et pays pour lesquels je vis ? Suis-je heureux ?

Vous êtes, ainsi que les membres des autres écoles de service public, dans une position unique parmi les étudiants universitaires, spécialement aujourd’hui. Non seulement vous savez que vous aurez un job quand vous serez diplômés, mais vous savez également qui sera votre employeur. Mais que se passera-t-il après avoir accompli votre service dans l’armée ? À moins que vous ne sachiez qui vous êtes, comment pourriez-vous savoir ce que vous souhaitez faire durant le reste de votre vie ? À moins d’être capable de vous écouter, d’écouter cette voix calme en vous-même qui vous indique ce dont vous vous souciez réellement, ce en quoi vous croyez – qui vous indique en fait, comment toutes ces choses pourraient évoluer sous la pression de vos expériences. Tous les étudiants n’importe où ailleurs agonisent à propos de ces questions, et si peut-être vous ne le faites pas pour le moment, vous en repoussez simplement l’échéance pour quelques années.

Peut-être certains d’entre vous sont en train d’agoniser à l’étude de ces questions en ce moment-même. Tous ceux qui commencent ici ne décident pas de terminer ici. Ce n’est ni surprenant ni une raison pour avoir honte. Vous allez subir la formation la plus exigeante qu’on puisse demander à des personnes de votre âge, et vous êtes engagés à travailler sous de fortes responsabilités et le péril d’un danger mortel. La grande rigueur et la régimentation auxquelles vous êtes à juste titre soumis en ce lieu a naturellement tendance à vous faire perdre de vue la passion qui vous a amené ici en premier lieu. Je constatais exactement la même chose à Yale. Ce n’est pas que mes étudiants étaient des robots. Plutôt l’inverse en fait. Ils étaient intensément idéalistes, mais le poids écrasant de leurs responsabilités concrètes, tous ces cercles à travers desquels ils devaient sauter, leur faisaient souvent perdre de vue quels étaient ces idéaux. La raison pour laquelle initialement ils voulaient le faire.

Ainsi, il est parfaitement naturel d’avoir des doutes, des questions, ou même des difficultés. La question est, qu’en faire ? Les supprimez-vous, faites-vous en sorte de vous en distraire, prétendez-vous qu’ils n’existent pas ? Ou les confrontez-vous directement, honnêtement, courageusement ? Si vous décidez d’agir ainsi, vous vous apercevrez que les réponses à ces dilemmes ne se trouvent pas sur Twitter ou Comedy Central ou même dans le New York Times. Elles peuvent seulement être trouvées à l’intérieur de soi – sans distractions, sans la pression de ses semblables, dans la solitude.

  ……………………………………….

Mais laissez-moi préciser que la solitude ne signifie pas toujours l’introspection. Retournons au roman Au coeur des ténèbres. C’est la solitude requise par sa concentration qui sauve Marlow de la folie ambiante du Poste Central. Quand il arrive là-bas, il s’aperçoit que le bateau à vapeur qu’il est supposé piloter afin de remonter le fleuve a un trou gigantesque dans la coque, et que personne ne va l’aider. « Je le laissai continuer, » il dit, « ce Méphisto de papier mâché » – il ne parle pas ici du manager mais de son assistant, qui est encore pire, essayant toujours de lécher les bottes de sa hiérarchie pour s’y faire une place, et délirant là-dessus auprès de lui. Vous pouvez le considérer comme l’Internet, le buzz social toujours présent, vous inondant de son bavardage incessant 24 heures sur 24, 7 jours sur 7 :

Je le laissai continuer, ce Méphisto de papier mâché, et il me sembla que si j’essayais, je pourrais le crever de l’index mais qu’à l’intérieur je ne trouverais rien, sauf peut-être un peu de boue sans consistance (…)

J’éprouvai un grand réconfort à quitter ce type et à me retourner vers (…) ce misérable bateau à vapeur, tout cabossé, tordu et délabré (…) J’y avais consacré tant d’énergie que maintenant je l’aimais. Aucun ami influent n’aurait pu mieux me servir. Il m’avait donné l’occasion de sortir un peu de moi-même, de découvrir ce dont j’étais capable. Ce n’est pas que j’aime le travail, non. J’aime mieux fainéanter en songeant à toutes les choses magnifiques qu’on peut faire. Je n’aime pas le travail, personne n’aime ça, mais j’aime ce que procure le travail : une occasion de se trouver soi-même. Votre réalité propre (à vos yeux, pas à ceux des autres), ce que personne d’autre ne pourra jamais connaître (…)

« Une occasion de se trouver soi-même. » Aujourd’hui cette phrase, « se trouver soi-même » a acquis une mauvaise réputation. Cela évoque un étudiant des arts libéraux errant sans but – un major en anglais, sans aucun doute, quelqu’un qui se rend à Amherst ou Pomona – qui est trop gâté pour trouver un travail et qui passe son temps à contempler fixement le vide. Mais là il s’agit de Marlow, un marin, un capitaine de navire. Vous ne pourriez pas trouver de personne plus pratique, de plus réaliste. Et je devrais indiquer que le créateur de Marlow, Conrad, passa 19 ans dans la marine marchande, huit en tant que capitaine de navire, avant qu’il ne devienne un écrivain. Ainsi, il ne s’agissait pas simplement d’une vue d’artiste de ce qu’est un marin. Marlow croit au besoin de se trouver soi-même au même titre que tout le monde, et la façon de le faire, il dit, est le travail, un travail solitaire. Concentration. Grimpant sur ce bateau à vapeur et passant plusieurs heures ininterrompues à le remettre sur pied. Ou bien construire une maison, cuisiner un plat, ou même écrire un papier universitaire, si vous vous immergez réellement dedans.

« Votre réalité propre (à vos yeux, pas à ceux des autres). » Penser par vous-même signifie vous trouver vous-même, trouver votre propre réalité. Voici un autre problème avec Facebook, Twitter ou même le New York Times. Quand vous vous exposez à ces derniers, spécialement de la façon dont le font les gens désormais – les jeunes comme les vieux – vous vous bombardez continuellement des pensées des autres. Vous marinez dans les idées reçues. Dans la réalité des autres : pour les autres, pas pour vous-même. Vous créez une cacophonie dans laquelle il est impossible d’écouter votre propre voix, que vous réfléchissiez à propos de vous-même ou de quoi que ce soit d’autre. C’est ce que voulait dire Emerson (Ndt : Ralph Waldo Emerson, essayiste, philosophe et poète américain du 19ème siècle) lorsqu’il disait que « celui qui devrait inspirer et mener son espèce devrait se garder de voyager avec les âmes des autres hommes, de vivre, de respirer, de lire, et d’écrire sous le joug quotidien et vétuste de leurs opinions. » Notez qu’il utilise le terme mener. Le leadership signifie trouver une nouvelle direction, pas simplement vous mettre en avant du troupeau se dirigeant vers la falaise.

  ………………………………….

Pourquoi lire des livres est-il plus conseillé que de lire des tweets ou des posts sur un mur ? Eh bien, parfois ça ne l’est pas. Parfois, vous devez mettre de côté votre livre, afin de réfléchir à ce que vous êtes en train de lire, ce que vous pensez de son contenu. Mais un livre a deux avantages sur un tweet. Le premier, c’est que la personne qui l’a écrit y a pensé bien plus profondément. Le livre est le résultat de sa solitude, sa tentative de penser par soi-même.

Le second, c’est que la plupart des livres sont anciens. Ce n’est pas un désavantage : c’est précisément ce qui les rend précieux. Ils résistent aux idées reçues contemporaines pour la bonne raison qu’ils ne sont pas contemporains. Même s’ils reflètent simplement les idées reçues de leur époque, ils disent quelque chose de différent de ce qu’on entend tout le temps. Mais les grands livres, ceux que vous trouvez dans un programme, ceux que les gens continuent à lire, ne reflètent pas les idées reçues de leur époque. Ils disent des choses qui ont le pouvoir intemporel de perturber nos habitudes de pensée. Ils étaient révolutionnaires en leur temps, et ils le sont restés aujourd’hui. Et quand j’emploie le mot « révolutionnaire », je suis en train d’évoquer délibérément la Révolution Américaine, parce que c’était précisément le résultat de cette sorte de pensée indépendante. Sans la solitude – la solitude de Adams et Jefferson et Hamilton et Madison et Thomas Paine – il n’y aurait pas d’Amérique.

La solitude peut ainsi signifier l’introspection ou bien la concentration requise par un travail exigeant, ou bien encore une lecture soutenue. Tout ceci vous aide à mieux vous connaître. Mais il y a une chose encore que j’inclurais comme forme que peut revêtir la solitude, et elle semblera contre-intuitive : l’amitié. Bien entendu l’amitié est à l’opposé de la solitude ; elle signifie être avec les autres. Mais je parle d’une sorte d’amitié en particulier, l’amitié profonde d’une conversation intime. Une longue, ininterrompue conversation avec une autre personne. Pas skyper avec trois personnes tout en textant avec deux autres alors que vous vous trouvez dans la chambre d’un ami à écouter de la musique et à étudier. C’est ce dont Emerson veut parler lorsqu’il dit que « l’âme s’entoure d’amis, afin d’être en mesure d’entrer dans une solitude ou une connaissance de soi plus grande. »

L’introspection signifie entretenir une conversation avec vous-même, et l’une des meilleures façons de le faire est en parlant à une autre personne. Une personne à qui vous pouvez faire confiance, une personne à qui vous pouvez dévoiler votre cœur. Une personne avec qui vous vous sentez suffisamment en confiance pour vous autoriser à reconnaître certaines choses – reconnaître des choses à propos de vous – qu’autrement vous ne pourriez reconnaître. Des doutes que vous n’êtes pas supposé avoir, des questions que vous n’êtes pas supposé poser. Des sentiments ou des opinions dont rirait de vous le groupe ou qui vous vaudrait d’être réprimandé par les autorités.

C’est ce que nous appelons penser tout haut, découvrant ce en quoi nous croyons tandis que nous l’articulons. Mais cela prend autant de temps et de patience que la solitude dans son sens strict. Et notre nouveau monde électronique l’a perturbé de façon aussi violente. Au lieu d’avoir un ou deux vrais amis avec qui nous pouvons nous asseoir et parler pendant trois heures, nous avons 968 « amis » à qui nous ne parlons jamais vraiment ; au lieu de cela nous leur renvoyons des messages d’une ligne jusqu’à cent fois par jour. Ce n’est pas de l’amitié, c’est de la distraction.

………………………………………….

Je sais que rien de cela n’est facile pour vous. Même si vous envoyez balader vos mobiles et débranchez vos ordinateurs, les rigueurs de votre formation en cet endroit vous gardent trop occupé et rendent la solitude, sous n’importe laquelle de ses formes, rien de moins que très difficile à trouver. Mais la plus haute raison pour laquelle vous devez essayer, est précisément ce que requiert de vous le travail pour lequel vous êtes en train de vous former.

Vous avez probablement entendu parler du scandale de bizutage s’étant produit à la base navale américaine du Bahreïn et qui s’étalait partout dans la presse récemment. Une chose terrible, abusive qui impliquait une unité entière et était orchestrée, selon les allégations, par le responsable de l’unité, un officier senior non commissionné. Qu’allez-vous faire si vous êtes confrontés à une situation de ce type dans votre unité ? Aurez-vous le courage de faire ce qui est juste ? Saurez-vous même ce qui est juste ? C’est facile de lire un code de conduite, pas si facile de le mettre en pratique, spécialement si vous risquez de perdre la loyauté de ceux qui servent sous vos ordres, ou la confiance de vos pairs officiers, ou l’approbation de vos supérieurs. Comment réagirez-vous si vous n’êtes pas le commandant en chef, mais que vous constatez l’indulgence de vos supérieurs envers quelque chose qui vous semble injuste ?

Où trouverez-vous la force et la sagesse de contester un ordre imprudent ou de questionner une politique malavisée ? Que ferez-vous lorsque vous devrez pour la première fois écrire une lettre à la mère d’un soldat tué ? Comment trouverez-vous des mots réconfortants qui sont plus que des formules creuses ?

Toutes ces choses sont véritablement des dilemmes formidables, que bien peu de gens auraient à affronter dans leur vie, et encore moins à 23 ans. Le temps de vous y préparer est venu. Et le moyen de le faire est de penser à ces questions par vous-même – moralité, mortalité, honneur – afin que vous ayez la force de les affronter quand elles se présenteront. Attendre d’avoir à les confronter réellement sur le terrain consisterait à attendre votre premier échange de tirs pour apprendre comment vous servir de votre arme à feu. Une fois que la situation est présente, c’est trop tard. Vous devez vous y préparer à l’avance. Vous devez déjà savoir qui vous êtes et en quoi vous croyez : non pas en quoi l’armée croit, non pas en quoi vos camarades croient (c’est justement là que réside le problème), mais en quoi vous croyez vous.

Comment pouvez-vous savoir cela sans vous en être référé à vous-même dans la solitude ? J’ai commencé par observer que solitude et leadership semblaient contradictoires. Mais il me semble que la solitude est l’essence même du leadership. En définitive, la position d’un leader est intensément solitaire. Peu importe le nombre de gens que vous pourriez consulter, vous êtes celui qui doit prendre les décisions difficiles. Et à de tels moments, tout ce que vous avez c’est vous-même.