Solitude et leadership

William Deresiewicz est un essayiste et critique littéraire américain. Il a enseigné à Yale durant une dizaine d'années et contribue à différents journaux et magazines prestigieux comme the New York Times, the New Republic, The Nation, The American Scholar, the Atlantic...

Ses écrits traitent notamment de l'élitisme social aux Etats-Unis et du rôle joué par les grandes universités américaines dans ce cadre.

Echangeant ensemble, il m'a bien aimablement autorisé à traduire ses articles en français, et je commence donc aujourd'hui par le premier, Solitude et Leadership.

Solitude et leadership

Si vous voulez que les autres vous suivent, apprenez à être seul avec vos pensées.

Par William Deresiewicz

1er mars 2010

La conférence ci-après a été délivrée auprès de la classe des premières années de l’Académie Militaire des États-Unis à West Point en octobre 2009.

Mon titre semble contradictoire. Quel rapport peut-il y avoir entre la solitude et le leadership ? La solitude signifie être seul, et le leadership nécessite la présence des autres – les gens que vous menez. Quand nous pensons au leadership dans l’histoire américaine nous pensons tout de suite à Washington, à la tête d’une armée, ou à Lincoln, à la tête d’une nation, ou à King, à la tête d’un mouvement – des personnes suivies par des multitudes, attendant d’eux une direction à suivre. Et lorsque nous pensons à la solitude, nous sommes portés à penser à Thoreau, un homme seul dans les bois, tenant un journal et communiant en silence avec la nature.

Le Leadership est ce que vous êtes venus apprendre ici – les qualités de caractère et d’esprit qui vont vous rendre capable de commander une section, et au-delà, une compagnie, un bataillon, ou, si vous quittez l’armée, une société, une fondation, un département du gouvernement. La solitude est ce qu’il y a de plus rare ici, spécialement en tant que première année. Vous ne disposez même pas d’une vie privée, l’opportunité d’être simplement seul, peu importe la solitude, la capacité d’être seul avec vos pensées. Et pourtant je vous garantis que la solitude est une des plus importantes nécessités du vrai leadership. Cette conférence tentera d’expliquer pourquoi.

Nous devons commencer par évoquer ce que signifie réellement le leadership. Je viens de passer dix années à enseigner dans une autre institution qui, comme West Point, aime beaucoup parler du leadership, l’université de Yale. Une école où certains d’entre vous auraient pu aller si vous n’aviez pas été reçus ici, où certains de vos amis iront peut-être. Et si ce n’est pas Yale, alors Harvard, Stanford, le MIT (Ndt : Massachusetts Institute of Technology), et ainsi de suite. Ces institutions, au même titre que West Point, considèrent également que c’est leur rôle de former les leaders, encourageant constamment leurs étudiants, comme West Point, à se considérer comme des leaders parmi les gens du même âge et les futurs leaders de la société. En effet, quand nous observons l’élite américaine, les gens en charge du gouvernement, des affaires, du monde universitaire, et de toutes nos autres institutions majeures – sénateurs, juges, PDG de grandes sociétés, présidents d’université, et ainsi de suite – nous constatons qu’ils sont issus dans leur écrasante majorité soit de l’ Ivy League et ses institutions rattachées (Ndt : l’Ivy League est un groupe de huit universités privées du nord-est des Etats-Unis, parmi les plus anciennes et les plus prestigieuses du pays) ou bien des académies du service public, en particulier West Point.

J’ai ainsi commencé à me demander, tandis que j’enseignais à Yale, en quoi consistait réellement le leadership. Mes étudiants, comme vous, étaient énergiques, accomplis, intelligents, et souvent férocement ambitieux, mais était-ce suffisant pour faire d’eux des leaders ? La plupart d’entre eux, alors même que je les appréciais et même les admirait, ne m’apparaissaient certainement pas comme des leaders. Est-ce qu’être un leader, me demandais-je, signifie simplement être accompli, avoir de la réussite ? Est-ce que le fait d’être un étudiant brillantissime fait de vous un leader ? Ce n’est pas ce que je pensais. De grands chirurgiens cardiaques, de grand romanciers ou de grands bloqueurs (Ndt : position au baseball) sont peut-être fantastiques dans ce qu’ils font, mais cela ne fait pas d’eux des leaders. Leadership et capacité, leadership et accomplissement et même leadership et excellence doivent être des choses différentes, autrement le concept de leadership n’a plus de signification. Et il me semblait que cela devait être particulièrement vrai de ce genre d’excellence que j’observais chez les étudiants autour de moi.

Vous voyez, les choses ont changé depuis que je suis allé à l’université dans les années 80. Tout est devenu bien plus intense. Vous devez en faire beaucoup plus maintenant pour entrer dans une école prestigieuse comme Yale ou West Point, et vous devez commencer bien plus tôt. Nous ne commencions pas à penser à l’université avant les deux dernières années du lycée, et peut-être que chacun d’entre nous faisait quelques activités parascolaires. Mais je sais ce qu’il en est pour vous aujourd’hui jeunes gens. C’est une série sans fin de cercles à travers desquels vous devez sauter, et cela commence très tôt, peut-être dès la 1ère. Classes, tests standardisés, activités parascolaires dans l’école, activités parascolaires en dehors de l’école. Tests des cours préparatoires, coachs d’admission, tuteurs privés. Je faisais partie il y a quelques années du comité d’admission de Yale. La première chose que faisait l’officier d’admission lorsqu’il présentait une candidature au reste du comité était de lire ce qu’ils appellent le « brag » dans le jargon des admissions, la liste des activités parascolaires de l’étudiant. Eh bien, il apparaît qu’un étudiant qui en avait six ou sept avait déjà un problème. Parce que les étudiants qui sont admis – en plus de présenter des notes parfaites et des scores excellents – en avaient habituellement dix ou douze.

Ainsi, ce que je voyais autour de moi c’était des gamins brillants qui avaient été formés à être des champions du monde de saut à travers un cercle. Quel que soit l’objectif assigné, ils pouvaient l’atteindre. Peu importe le test que vous leur soumettiez, ils le réussissaient haut la main. Ils étaient, comme l’une d’entre elle l’a noté elle-même, « d’excellents moutons ». Je n’avais aucun doute sur le fait qu’ils continueraient à sauter à travers des cercles et à réussir des tests et qu’ils entreraient à la Harvard Business School, ou à la Michigan Law School, ou à la John Hopkins Medical School, ou bien à Goldman Sachs, ou encore au cabinet de consultants McKinsey, ou quoi que ce soit d’autre. Et cette approche en effet les mènera loin dans la vie. Ils deviendront associé à White & Case (Ndt : cabinet d’avocats international dont le siège se trouve à New-York), ou médecin traitant au Mass General (Ndt : le Massachusetts General Hospital est l’hôpital de la Harvard Medical School à Boston), ou secrétaire adjoint au Département d’État.

C’est exactement ce type de position que Yale a en tête quand cette institution parle de formation des leaders. Des gens éduqués qui se font un grand nom dans le monde, des gens avec des titres ronflants, des gens dont l’université peut se vanter. Des gens qui parviennent au sommet. Des gens qui peuvent escalader la pente savonneuse de n’importe quelle hiérarchie à laquelle ils décideraient de s’attaquer.

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Mais je pense qu’il y a quelque chose de désespérément faux, et même de dangereux, à propos de cette idée. Pour expliquer pourquoi, je veux passer quelques minutes à parler d’un roman que beaucoup d’entre vous ont peut-être lu, Au cœur des ténèbres. Si vous ne l’avez pas lu, vous avez probablement vu Apocalypse Now, qui s’en inspire. Marlow dans le roman devient Capitaine Willard, joué par Martin Sheen. Kurtz dans le roman devient Colonel Kurtz, joué par Marlon Brando. Mais le sujet du roman n’est pas le Vietnam ; le sujet c’est le colonialisme dans le Congo Belge trois générations avant le Vietnam. Marlow, qui n’est pas un officier militaire mais un marin marchand, un capitaine de navire civil, est envoyé par la compagnie qui régit le pays sous la charte de la couronne belge pour naviguer profondément dans les terres, en remontant le fleuve Congo, afin de récupérer un manager s’étant installé dans la jungle et rebellé, comme le Colonel Kurtz dans le film.

Chacun sait que le roman parle de l’impérialisme et du colonialisme, des relations raciales et de la noirceur qui réside dans le cœur de l’homme, mais il est devenu clair pour moi à un certain moment, alors que j’enseignais le roman, qu’il s’agissait aussi de bureaucratie – ce que j’appelais, il y a une minute, la hiérarchie. La Compagnie, après tout, c’est juste cela : une compagnie, avec des règles et des procédures, des grades, des gens au pouvoir et des gens à la recherche du pouvoir, comme n’importe quelle autre bureaucratie. Comme une grande firme juridique ou un département du gouvernement ou, en ce qui la concerne, une université. Telle est – et voilà où je veux en venir – telle est la bureaucratie que vous vous apprêtez à rejoindre. Le mot bureaucratie tend à avoir des connotations négatives, mais je ne dis cela en aucune façon comme une critique, il s’agit simplement d’une constatation : l’armée des États-Unis est une bureaucratie, et l’une des plus grandes et plus réputées bureaucraties bureaucratiques du monde. Après tout, c’est l’armée qui nous a donné, parmi d’autres choses, l’indispensable acronyme bureaucratique « snafu » : « situation normale : tout est foutu » – ou « tout va mal » dans la version expurgée. Cela vient de l’armée américaine lors de la seconde guerre mondiale.

Vous devez savoir que lorsque vous serez nommé à votre poste, vous rejoindrez une bureaucratie, et peu importe le temps que vous resterez dans l’armée, vous opérerez à l’intérieur d’une bureaucratie. Aussi différentes que peuvent êtres les forces armées sur beaucoup d’aspects comparativement à d’autres institutions de la société, à cet égard elles restent cependant les mêmes. Par conséquent vous devez savoir comment les bureaucraties opèrent, quel genre de comportement – quel genre de caractère – elles récompensent, et quel genre elles punissent.

Donc, retour au roman. Marlow remonte le fleuve par étapes, comme le capitaine Willard le fait dans le film. D’abord il rejoint le poste extérieur. Kurtz est au poste de l’intérieur. Entre les deux se trouve le Poste Central, où Marlow passe le plus de temps, et où nous avons le meilleur regard sur la bureaucratie en action et le genre de personne qui y réussit. C’est la description par Marlow du manager de la station centrale, le big boss :

Tout en lui était quelconque : le teint, la physionomie, les manières et la voix. Il était de taille moyenne et de carrure médiocre. Ses yeux, du bleu habituel, étaient peut-être remarquablement froids (…) À part cela, il y avait juste une vague, indéfinissable expression des lèvres, quelque chose de furtif, un sourire… non, pas un sourire… je m’en souviens bien mais je ne peux pas l’expliquer (…) Ce n’était qu’un simple marchand, employé depuis sa jeunesse dans ces régions, rien de plus. On lui obéissait et pourtant, il n’inspirait ni amour ni crainte, pas même du respect. Il inspirait le malaise. C’est ça, le malaise ! Pas une défiance précise, juste le malaise, rien de plus. Vous ne sauriez croire l’efficacité d’une… d’une telle… faculté. Il n’avait aucun génie pour l’organisation, l’initiative, ou même pour l’ordre (…) Il était dénué de culture et d’intelligence. Il devait sa position… à quoi ? (…) Il ne créait rien, il pouvait assurer la routine, c’est tout. Pourtant l’homme n’était pas sans grandeur. Grand à cause d’un petit détail : impossible de dire ce qui pouvait avoir de l’emprise sur lui. Sur ce point, il n’a jamais rien laissé deviner. Peut-être était-il creux ? Une telle éventualité donnait à réfléchir (…)

Notez les adjectifs : quelconque, médiocre, habituel, simple. Il n’y a rien qu’on puisse distinguer de cette personne. Au bout de la 10ème fois où j’ai lu ce passage, j’ai réalisé que c’était la parfaite description du genre de personne qui tend à prospérer dans un environnement bureaucratique. Et la seule raison pour laquelle je l’ai réalisé c’est parce que soudainement j’ai été frappé par la ressemblance avec la personne à la tête de la bureaucratie dont je faisais partie, la responsable de mon département académique – qui avait exactement le même sourire, celui d’un requin, et exactement cette même faculté à vous mettre mal à l’aise, comme si vous étiez en train de faire quelque chose de mal, sauf qu’elle ne vous dirait jamais ce que c’est. Comme le manager – et je suis désolé de dire cela, mais comme tant de gens que vous allez rencontrer tandis que vous affronterez la bureaucratie de l’armée ou celle de n’importe quelle autre institution à qui vous offrirez vos talents après l’armée, que ce soit Microsoft ou la Banque Mondiale ou quoi que ce soit d’autre – la responsable de mon département n’avait aucun génie pour l’organisation ou l’initiative ou même l’ordre, aucune culture particulière ni intelligence, aucune caractéristique particulière. Juste la capacité à assurer la routine, et malgré cela, comme le dit Marlow, son poste lui a été offert – pourquoi ?

C’est vraiment le grand mystère des bureaucraties. Pourquoi si souvent les meilleures personnes sont coincées au milieu et les gens qui assurent la routine – les leaders – sont les médiocres ? Parce que l’excellence habituellement n’est pas ce qui vous fait gravir les échelons. Ce qui vous les fait gravir c’est un talent pour manœuvrer. Lécher les bottes de ceux qui sont au-dessus de vous, enfoncer ceux qui sont en-dessous de vous. Faire plaisir à vos professeurs, faire plaisir à vos supérieurs, se trouver un puissant mentor et rester dans son sillage jusqu’à ce qu’il soit temps de lui planter un couteau dans le dos. Sauter à travers des cercles. Se faire accepter en suivant le mouvement. Être ce que les autres veulent que vous soyez, jusqu’à ce que finalement il apparaisse que, comme le manager du Poste Central, vous deveniez creux. Pas prendre des risques stupides comme essayer de changer la façon dont sont faites les choses ou bien de questionner pourquoi elles sont faites. Juste assurer la routine.

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Je vous dis cela pour vous mettre en garde, parce que je vous promets que vous allez rencontrer ces gens et vous trouver dans des environnements où ce qui est récompensé avant tout est la conformité. Je vous le dis afin que vous puissiez décider d’être un genre différent de leader. Et je vous le dis aussi pour une autre raison. Tandis que je pensais à ces choses et les assemblais – le genre d’étudiants que j’avais, le genre de leadership pour lequel on les formait, le genre de leaders que je voyais dans ma propre institution – j’ai réalisé que c’était un problème national. Nous avons une crise du leadership dans ce pays, dans chaque institution. Pas simplement dans le gouvernement. Regardez ce qui est arrivé aux entreprises américaines lors de ces dernières décennies, comme tous les vieux dinosaures tels General Motors, TWA ou U.S. Steel (Ndt : constructeur automobile, compagnie aérienne, producteur d’acier) se sont effondrés. Regardez ce qui est arrivé à Wall Street ces toutes dernières années.

Finalement – et je sais que je me trouve ici sur un terrain sensible – regardez ce qui est arrivé lors des quatre premières années de la guerre en Irak. Nous étions enlisés. Ce n’était pas de la faute des simples gradés ou soldats ou encore des officiers subalternes. C’était celle du leadership de premier rang, qu’il soit civil ou militaire ou les deux à la fois. Nous n’étions pas simplement en train de ne pas gagner, nous ne changions même pas de direction.

Nous connaissons une crise de leadership en Amérique parce que notre puissance et notre richesse, gagnées sous des générations précédentes de leaders, nous ont rendu suffisants, et pendant trop longtemps nous avons formé des leaders qui savent seulement assurer la routine. Qui peuvent répondre aux questions, mais qui ne savent pas comment les poser. Qui peuvent atteindre les objectifs, mais ne savent pas comment les fixer. Qui réfléchissent à comment faire les choses, mais pas sur l’intérêt de les faire en premier lieu. Nous héritons maintenant des plus grands technocrates que le monde n’ait jamais connu, des gens qui ont été formés à être incroyablement bons dans un domaine spécifique, mais qui ne manifestent aucun intérêt pour quoi que ce soit en dehors de leur champ d’expertise. Ce dont nous ne disposons pas, ce sont des leaders.

Ce dont nous ne disposons pas, en d’autres termes, ce sont des penseurs. Des gens qui peuvent penser par eux-mêmes. Des gens qui peuvent indiquer une nouvelle direction : pour le pays, pour une entreprise ou une université, pour l’armée – une nouvelle façon de faire les choses, une nouvelle façon d’envisager les choses. Des gens, en d’autres termes, avec une vision.

Maintenant certaines personnes diront, génial. Dites-cela aux jeunes à Yale, mais pourquoi nous déranger en le disant à ceux de West Point ? La plupart des gens, quand ils évoquent cette institution, considèrent que c’est bien le dernier endroit où quelqu’un voudrait parler de sujets tels que penser de façon créative ou cultiver l’indépendance d’esprit. C’est l’armée, après tout. Ce n’est pas par hasard que le mot régiment est la racine du mot régimentation. Certainement vous qui êtes venus ici devez être les conformistes ultimes. Vous devez être des gens qui ont accepté comment sont les choses et n’ont aucun intérêt à les changer. Vous n’êtes pas le genre de jeunes personnes qui réfléchissent à propos du monde, qui méditent sur les grandes questions, qui questionnent l’autorité. Si vous l’étiez, vous seriez allés à Amherst ou Pomona. Vous êtes à West Point pour que l’on vous dise quoi faire et comment penser.

Mais vous savez que ce n’est pas vrai. Je le sais également. Autrement je n’aurais jamais été invité à vous parler, et j’en suis encore plus convaincu après avoir passé quelques jours sur le campus. Pour citer le Colonel Scott Krawczyk, votre directeur d’études, dans un cours qu’il a donné l’année dernière en anglais :

Depuis les tous premiers jours de ce pays, le modèle pour nos officiers, lequel était construit sur le modèle du citoyen et reflétant les idéaux démocratiques, devait être différent. Ils devaient posséder un esprit démocratique marqué par un jugement indépendant, la liberté de recourir à l’action et d’exprimer le désaccord, et la responsabilité cruciale de ne jamais tolérer la tyrannie.

Il en est de même aujourd’hui, plus que jamais. N’importe quel observateur attentif de ces dernières années a compris que la nature changeante de la guerre signifie que les officiers, incluant les jeunes officiers, doivent plus que jamais être capable de penser de façon indépendante, créative et souple. Déployer un ensemble de compétences dans une situation fluide et complexe. Des lieutenants colonels qui agissent essentiellement comme des gouverneurs de province en Irak, ou des capitaines à qui revient la charge d’une ville isolée quelque part en Afghanistan. Des personnes qui savent comment faire plus que suivre les ordres ou exécuter la routine.

Regardez le plus couronné de succès, le plus acclamé, et peut-être le meilleur soldat de sa génération, le Général David Petraeus. Il est une de ces rares personnes qui s’élève au sein d’une bureaucratie pour les bonnes raisons. C’est un penseur. C’est un intellectuel. En fait, Prospect magazine l’a nommé figure intellectuelle publique de l’année en 2008 – c’est dans le monde. Il a un doctorat validé à Princeton, mais ce qui fait de lui un penseur n’est pas qu’il ait un doctorat ou qu’il soit allé à Princeton ou même qu’il ait enseigné à West Point. Je peux vous assurer de par ma propre expérience qu’il existe beaucoup de gens très éduqués qui ne savent pas du tout comment penser.

Non, ce qui fait de lui un penseur – et un leader – est précisément qu’il est capable de penser les choses pour lui-même. Et parce qu’il le peut, il dispose de la confiance nécessaire, du courage, afin de défendre ses idées même quand celles-ci ne sont pas populaires. Même quand elles ne plaisent pas à ses supérieurs. Courage : il y a le courage physique, que tous vous possédez en abondance, et il y a aussi une autre sorte de courage, le courage moral, le courage de défendre ce en quoi vous croyez.

Cela n’a pas toujours été facile pour lui. Le chemin pour arriver là où il se trouve désormais n’a pas suivi une ligne droite. Quand il gérait Mossoul en 2003 en tant que commandant de la 101ème aéroportée et qu’il développait la stratégie qu’il formulerait plus tard dans le Manuel de terrain de la contre-insurrection qu’il appliqua finalement à travers l’Irak, il se mit plein de gens à dos. Il était très en avance sur le leadership à Bagdad et à Washington, et les bureaucraties n’aiment pas ça. Il se tenait là, lui un deux-étoiles, et ce qu’il était en train de dire, implicitement mais fortement, c’était que le leadership avait tort sur la façon de mener la guerre. En effet, il n’a pas été récompensé au début. On lui assigna la responsabilité de la formation de l’armée irakienne, ce qui était considéré comme un coup porté à sa carrière, une impasse. Mais il a campé sur ses positions, et finalement on lui donna raison. Ironiquement, un des éléments centraux de sa stratégie de contre-insurrection est précisément l’idée que les officiers ont besoin de souplesse, de créativité et d’indépendance dans leur réflexion.

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C’est la première moitié de la conférence : l’idée que le vrai leadership signifie d’être capable de penser par vous-même et d’agir sur la base de vos convictions. Mais comment apprendre à faire cela ? Comment apprendre à penser ? Commençons d’abord par comment vous n’apprenez pas à penser.

Une étude dirigée par une équipe de chercheurs à Stanford est parue il y a quelques mois. Les investigateurs voulaient comprendre comment les étudiants d’aujourd’hui étaient capables de gérer le multitâche bien plus efficacement que les adultes. Comment y arrivent-ils, les chercheurs se demandaient ? La réponse qu’ils découvrirent – et qui n’était en aucune façon celle qu’ils attendaient – est qu’ils n’y arrivent pas. Les capacités cognitives renforcées qu’ils s’attendaient à trouver, les facultés mentales qui permettent aux gens de gérer plusieurs tâches à la fois de façon efficace, n’existaient tout simplement pas. En d’autres termes, les gens ne sont pas efficaces dans le multitâche. Et voici la découverte réellement surprenante : plus les gens y recourent, moins ils sont efficaces, pas seulement dans l’exercice d’autres aptitudes mentales, mais dans le multitâche lui-même.

Une chose qui diffère des autres études est que les chercheurs n’ont pas testé les fonctions cognitives des personnes tandis qu’elles s’adonnaient au multitâche. Ils séparèrent le groupe d’étude entre ceux qui s’y adonnaient fréquemment et ceux qui s’y adonnaient moins et utilisèrent des tests différents pour mesurer les sortes de capacités cognitives impliquées dans le multitâche. Ils se rendirent compte que dans tous les cas ceux qui s’adonnaient fréquemment au multitâche avaient des scores moins bons. Ils étaient moins bons pour distinguer ce qui était pertinent de ce qui ne l’était pas et pour ignorer ce dernier. En d’autres termes, on pouvait les distraire plus facilement. Ils étaient plus faibles dans ce que l’on pourrait appeler « le classement mental » : garder l’information dans les bonnes boîtes conceptuelles et être capable de la récupérer rapidement. Autrement dit, leurs esprits étaient plus désorganisés. Et ils étaient même moins bons à l’exercice qui justement définit le multitâche : passer d’une tâche à l’autre.

Le multitâche, en résumé, ne consiste pas seulement à ne pas penser, cela nuit également à votre capacité de le faire. Penser signifie se concentrer sur une chose suffisamment longtemps pour développer une idée à son sujet. Pas apprendre les idées des autres, ou mémoriser un corps d’informations, même si cela peut parfois être utile. Développer vos propres idées. En résumé, penser par vous-même. Vous ne pouvez tout simplement pas faire ça par salves de vingt secondes à la fois, interrompu constamment par des messages de Facebook ou des tweets de Twitter, en jouant avec votre iPod ou regardant des vidéos sur Youtube.

Je me suis aperçu que ma première pensée n’est jamais la meilleure. Ma première pensée est toujours celle de quelqu’un d’autre ; c’est toujours ce que j’ai déjà entendu à propos d’un sujet, toujours les idées reçues. C’est seulement en me concentrant, en approfondissant la question, en étant patient, en laissant toutes les parties de mon esprit entrer en jeu, que j’arrive à une idée originale. En donnant à mon cerveau une chance de faire des associations, d’établir des liens, de me prendre par surprise. Et souvent même cette idée n’apparaît pas comme très bonne. J’ai besoin de temps pour y penser, aussi, pour faire des erreurs et les reconnaître, pour faire des faux-départs et les corriger, pour survivre à mes impulsions, pour combattre mon désir de déclarer le travail terminé et passer à autre chose.

J’avais des étudiants qui se vantaient auprès de moi de la rapidité avec laquelle ils écrivaient leurs papiers. Je voudrais leur dire que le grand romancier allemand Thomas Mann disait qu’un écrivain est quelqu’un pour qui l’écriture est plus difficile qu’elle ne l’est pour les autres personnes. Les meilleurs écrivains écrivent plus lentement que les autres, et meilleurs ils sont, plus lentement ils écrivent. James Joyce a écrit Ulysses, le plus grand roman du 20ème siècle, à un rythme de 100 mots par jour – c’est-à-dire la moitié de la longueur du passage d’Au cœur des ténèbres que je vous ai lu tout à l’heure – durant sept ans. T.S. Eliot, l’un des plus grands poètes que notre pays a jamais produit, a écrit environ 150 pages de poésie durant ses 25 années de carrière. C’est la moitié d’une page par mois. Il en est ainsi avec n’importe quelle autre forme de pensée. Vous réfléchissez mieux en ralentissant et en vous concentrant.

C’est la troisième fois que j’ai utilisé ce mot, se concentrer. Se concentrer, se focaliser. Vous pouvez considérer le sujet de cette conférence comme étant celui de la concentration tout aussi bien que celui de la solitude. Réfléchissez à ce que le mot signifie. Cela veut dire vous rassembler sur un point précis plutôt que vous laisser disperser partout dans un nuage électronique et social. Il me semble que Facebook, Twitter et Youtube – et pour que vous ne pensiez pas qu’il s’agisse d’une chose générationnelle, la télévision et la radio, les magazines et les journaux, aussi – sont tous au final une excuse élaborée pour nous fuir nous-mêmes. Pour éviter les questions difficiles et troublantes qui se posent à tout être humain. Fais-je quelque chose de valable de ma vie ? Est-ce que je crois aux choses qu’on m’a enseigné étant enfant ? Que signifient réellement les mots devoir, honneur, et pays pour lesquels je vis ? Suis-je heureux ?

Vous êtes, ainsi que les membres des autres écoles de service public, dans une position unique parmi les étudiants universitaires, spécialement aujourd’hui. Non seulement vous savez que vous aurez un job quand vous serez diplômés, mais vous savez également qui sera votre employeur. Mais que se passera-t-il après avoir accompli votre service dans l’armée ? À moins que vous ne sachiez qui vous êtes, comment pourriez-vous savoir ce que vous souhaitez faire durant le reste de votre vie ? À moins d’être capable de vous écouter, d’écouter cette voix calme en vous-même qui vous indique ce dont vous vous souciez réellement, ce en quoi vous croyez – qui vous indique en fait, comment toutes ces choses pourraient évoluer sous la pression de vos expériences. Tous les étudiants n’importe où ailleurs agonisent à propos de ces questions, et si peut-être vous ne le faites pas pour le moment, vous en repoussez simplement l’échéance pour quelques années.

Peut-être certains d’entre vous sont en train d’agoniser à l’étude de ces questions en ce moment-même. Tous ceux qui commencent ici ne décident pas de terminer ici. Ce n’est ni surprenant ni une raison pour avoir honte. Vous allez subir la formation la plus exigeante qu’on puisse demander à des personnes de votre âge, et vous êtes engagés à travailler sous de fortes responsabilités et le péril d’un danger mortel. La grande rigueur et la régimentation auxquelles vous êtes à juste titre soumis en ce lieu a naturellement tendance à vous faire perdre de vue la passion qui vous a amené ici en premier lieu. Je constatais exactement la même chose à Yale. Ce n’est pas que mes étudiants étaient des robots. Plutôt l’inverse en fait. Ils étaient intensément idéalistes, mais le poids écrasant de leurs responsabilités concrètes, tous ces cercles à travers desquels ils devaient sauter, leur faisaient souvent perdre de vue quels étaient ces idéaux. La raison pour laquelle initialement ils voulaient le faire.

Ainsi, il est parfaitement naturel d’avoir des doutes, des questions, ou même des difficultés. La question est, qu’en faire ? Les supprimez-vous, faites-vous en sorte de vous en distraire, prétendez-vous qu’ils n’existent pas ? Ou les confrontez-vous directement, honnêtement, courageusement ? Si vous décidez d’agir ainsi, vous vous apercevrez que les réponses à ces dilemmes ne se trouvent pas sur Twitter ou Comedy Central ou même dans le New York Times. Elles peuvent seulement être trouvées à l’intérieur de soi – sans distractions, sans la pression de ses semblables, dans la solitude.

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Mais laissez-moi préciser que la solitude ne signifie pas toujours l’introspection. Retournons au roman Au coeur des ténèbres. C’est la solitude requise par sa concentration qui sauve Marlow de la folie ambiante du Poste Central. Quand il arrive là-bas, il s’aperçoit que le bateau à vapeur qu’il est supposé piloter afin de remonter le fleuve a un trou gigantesque dans la coque, et que personne ne va l’aider. « Je le laissai continuer, » il dit, « ce Méphisto de papier mâché » – il ne parle pas ici du manager mais de son assistant, qui est encore pire, essayant toujours de lécher les bottes de sa hiérarchie pour s’y faire une place, et délirant là-dessus auprès de lui. Vous pouvez le considérer comme l’Internet, le buzz social toujours présent, vous inondant de son bavardage incessant 24 heures sur 24, 7 jours sur 7 :

Je le laissai continuer, ce Méphisto de papier mâché, et il me sembla que si j’essayais, je pourrais le crever de l’index mais qu’à l’intérieur je ne trouverais rien, sauf peut-être un peu de boue sans consistance (…)

J’éprouvai un grand réconfort à quitter ce type et à me retourner vers (…) ce misérable bateau à vapeur, tout cabossé, tordu et délabré (…) J’y avais consacré tant d’énergie que maintenant je l’aimais. Aucun ami influent n’aurait pu mieux me servir. Il m’avait donné l’occasion de sortir un peu de moi-même, de découvrir ce dont j’étais capable. Ce n’est pas que j’aime le travail, non. J’aime mieux fainéanter en songeant à toutes les choses magnifiques qu’on peut faire. Je n’aime pas le travail, personne n’aime ça, mais j’aime ce que procure le travail : une occasion de se trouver soi-même. Votre réalité propre (à vos yeux, pas à ceux des autres), ce que personne d’autre ne pourra jamais connaître (…)

« Une occasion de se trouver soi-même. » Aujourd’hui cette phrase, « se trouver soi-même » a acquis une mauvaise réputation. Cela évoque un étudiant des arts libéraux errant sans but – un major en anglais, sans aucun doute, quelqu’un qui se rend à Amherst ou Pomona – qui est trop gâté pour trouver un travail et qui passe son temps à contempler fixement le vide. Mais là il s’agit de Marlow, un marin, un capitaine de navire. Vous ne pourriez pas trouver de personne plus pratique, de plus réaliste. Et je devrais indiquer que le créateur de Marlow, Conrad, passa 19 ans dans la marine marchande, huit en tant que capitaine de navire, avant qu’il ne devienne un écrivain. Ainsi, il ne s’agissait pas simplement d’une vue d’artiste de ce qu’est un marin. Marlow croit au besoin de se trouver soi-même au même titre que tout le monde, et la façon de le faire, il dit, est le travail, un travail solitaire. Concentration. Grimpant sur ce bateau à vapeur et passant plusieurs heures ininterrompues à le remettre sur pied. Ou bien construire une maison, cuisiner un plat, ou même écrire un papier universitaire, si vous vous immergez réellement dedans.

« Votre réalité propre (à vos yeux, pas à ceux des autres). » Penser par vous-même signifie vous trouver vous-même, trouver votre propre réalité. Voici un autre problème avec Facebook, Twitter ou même le New York Times. Quand vous vous exposez à ces derniers, spécialement de la façon dont le font les gens désormais – les jeunes comme les vieux – vous vous bombardez continuellement des pensées des autres. Vous marinez dans les idées reçues. Dans la réalité des autres : pour les autres, pas pour vous-même. Vous créez une cacophonie dans laquelle il est impossible d’écouter votre propre voix, que vous réfléchissiez à propos de vous-même ou de quoi que ce soit d’autre. C’est ce que voulait dire Emerson (Ndt : Ralph Waldo Emerson, essayiste, philosophe et poète américain du 19ème siècle) lorsqu’il disait que « celui qui devrait inspirer et mener son espèce devrait se garder de voyager avec les âmes des autres hommes, de vivre, de respirer, de lire, et d’écrire sous le joug quotidien et vétuste de leurs opinions. » Notez qu’il utilise le terme mener. Le leadership signifie trouver une nouvelle direction, pas simplement vous mettre en avant du troupeau se dirigeant vers la falaise.

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Pourquoi lire des livres est-il plus conseillé que de lire des tweets ou des posts sur un mur ? Eh bien, parfois ça ne l’est pas. Parfois, vous devez mettre de côté votre livre, afin de réfléchir à ce que vous êtes en train de lire, ce que vous pensez de son contenu. Mais un livre a deux avantages sur un tweet. Le premier, c’est que la personne qui l’a écrit y a pensé bien plus profondément. Le livre est le résultat de sa solitude, sa tentative de penser par soi-même.

Le second, c’est que la plupart des livres sont anciens. Ce n’est pas un désavantage : c’est précisément ce qui les rend précieux. Ils résistent aux idées reçues contemporaines pour la bonne raison qu’ils ne sont pas contemporains. Même s’ils reflètent simplement les idées reçues de leur époque, ils disent quelque chose de différent de ce qu’on entend tout le temps. Mais les grands livres, ceux que vous trouvez dans un programme, ceux que les gens continuent à lire, ne reflètent pas les idées reçues de leur époque. Ils disent des choses qui ont le pouvoir intemporel de perturber nos habitudes de pensée. Ils étaient révolutionnaires en leur temps, et ils le sont restés aujourd’hui. Et quand j’emploie le mot « révolutionnaire », je suis en train d’évoquer délibérément la Révolution Américaine, parce que c’était précisément le résultat de cette sorte de pensée indépendante. Sans la solitude – la solitude de Adams et Jefferson et Hamilton et Madison et Thomas Paine – il n’y aurait pas d’Amérique.

La solitude peut ainsi signifier l’introspection ou bien la concentration requise par un travail exigeant, ou bien encore une lecture soutenue. Tout ceci vous aide à mieux vous connaître. Mais il y a une chose encore que j’inclurais comme forme que peut revêtir la solitude, et elle semblera contre-intuitive : l’amitié. Bien entendu l’amitié est à l’opposé de la solitude ; elle signifie être avec les autres. Mais je parle d’une sorte d’amitié en particulier, l’amitié profonde d’une conversation intime. Une longue, ininterrompue conversation avec une autre personne. Pas skyper avec trois personnes tout en textant avec deux autres alors que vous vous trouvez dans la chambre d’un ami à écouter de la musique et à étudier. C’est ce dont Emerson veut parler lorsqu’il dit que « l’âme s’entoure d’amis, afin d’être en mesure d’entrer dans une solitude ou une connaissance de soi plus grande. »

L’introspection signifie entretenir une conversation avec vous-même, et l’une des meilleures façons de le faire est en parlant à une autre personne. Une personne à qui vous pouvez faire confiance, une personne à qui vous pouvez dévoiler votre cœur. Une personne avec qui vous vous sentez suffisamment en confiance pour vous autoriser à reconnaître certaines choses – reconnaître des choses à propos de vous – qu’autrement vous ne pourriez reconnaître. Des doutes que vous n’êtes pas supposé avoir, des questions que vous n’êtes pas supposé poser. Des sentiments ou des opinions dont rirait de vous le groupe ou qui vous vaudrait d’être réprimandé par les autorités.

C’est ce que nous appelons penser tout haut, découvrant ce en quoi nous croyons tandis que nous l’articulons. Mais cela prend autant de temps et de patience que la solitude dans son sens strict. Et notre nouveau monde électronique l’a perturbé de façon aussi violente. Au lieu d’avoir un ou deux vrais amis avec qui nous pouvons nous asseoir et parler pendant trois heures, nous avons 968 « amis » à qui nous ne parlons jamais vraiment ; au lieu de cela nous leur renvoyons des messages d’une ligne jusqu’à cent fois par jour. Ce n’est pas de l’amitié, c’est de la distraction.

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Je sais que rien de cela n’est facile pour vous. Même si vous envoyez balader vos mobiles et débranchez vos ordinateurs, les rigueurs de votre formation en cet endroit vous gardent trop occupé et rendent la solitude, sous n’importe laquelle de ses formes, rien de moins que très difficile à trouver. Mais la plus haute raison pour laquelle vous devez essayer, est précisément ce que requiert de vous le travail pour lequel vous êtes en train de vous former.

Vous avez probablement entendu parler du scandale de bizutage s’étant produit à la base navale américaine du Bahreïn et qui s’étalait partout dans la presse récemment. Une chose terrible, abusive qui impliquait une unité entière et était orchestrée, selon les allégations, par le responsable de l’unité, un officier senior non commissionné. Qu’allez-vous faire si vous êtes confrontés à une situation de ce type dans votre unité ? Aurez-vous le courage de faire ce qui est juste ? Saurez-vous même ce qui est juste ? C’est facile de lire un code de conduite, pas si facile de le mettre en pratique, spécialement si vous risquez de perdre la loyauté de ceux qui servent sous vos ordres, ou la confiance de vos pairs officiers, ou l’approbation de vos supérieurs. Comment réagirez-vous si vous n’êtes pas le commandant en chef, mais que vous constatez l’indulgence de vos supérieurs envers quelque chose qui vous semble injuste ?

Où trouverez-vous la force et la sagesse de contester un ordre imprudent ou de questionner une politique malavisée ? Que ferez-vous lorsque vous devrez pour la première fois écrire une lettre à la mère d’un soldat tué ? Comment trouverez-vous des mots réconfortants qui sont plus que des formules creuses ?

Toutes ces choses sont véritablement des dilemmes formidables, que bien peu de gens auraient à affronter dans leur vie, et encore moins à 23 ans. Le temps de vous y préparer est venu. Et le moyen de le faire est de penser à ces questions par vous-même – moralité, mortalité, honneur – afin que vous ayez la force de les affronter quand elles se présenteront. Attendre d’avoir à les confronter réellement sur le terrain consisterait à attendre votre premier échange de tirs pour apprendre comment vous servir de votre arme à feu. Une fois que la situation est présente, c’est trop tard. Vous devez vous y préparer à l’avance. Vous devez déjà savoir qui vous êtes et en quoi vous croyez : non pas en quoi l’armée croit, non pas en quoi vos camarades croient (c’est justement là que réside le problème), mais en quoi vous croyez vous.

Comment pouvez-vous savoir cela sans vous en être référé à vous-même dans la solitude ? J’ai commencé par observer que solitude et leadership semblaient contradictoires. Mais il me semble que la solitude est l’essence même du leadership. En définitive, la position d’un leader est intensément solitaire. Peu importe le nombre de gens que vous pourriez consulter, vous êtes celui qui doit prendre les décisions difficiles. Et à de tels moments, tout ce que vous avez c’est vous-même.

Leadership et storytelling : Steve Jobs à Stanford le 12 juin 2005

Les leçons les plus efficaces prennent souvent la forme de bonnes histoires. Les grands leaders savent reconnaître l’importance du storytelling dans les affaires humaines ; et quelles histoires sont plus merveilleuses que celles des héros ?

Lors d’une remise de diplômes au sein de la prestigieuse université de Stanford le 12 juin 2005, Steve Jobs, qui peut être considéré comme un héros de notre temps (au sens large), pimente cet intérêt en racontant lui-même ses propres histoires :

Vous en trouverez ci-dessous la transcription littérale :

« C’est un honneur de me trouver parmi vous aujourd’hui et d’assister à une remise de diplômes dans une des universités les plus prestigieuses du monde. Je n’ai jamais terminé mes études supérieures. A dire vrai, je n’ai même jamais été témoin d’une remise de diplômes dans une université. Je veux vous faire partager aujourd’hui trois histoires qui ont marqué ma carrière. C’est tout. Rien d’extraordinaire. Juste trois histoires.

La première parle de connecter les points.

J’ai abandonné mes études au Reed College au bout de six mois, mais j’y suis resté auditeur libre pendant dix-huit mois avant de laisser tomber définitivement. Pourquoi n’ai-je pas poursuivi ? Tout a commencé avant ma naissance. Ma mère biologique était une jeune étudiante célibataire, et elle avait choisi de me confier à des parents adoptifs. Elle tenait à me voir entrer dans une famille de diplômés universitaires, et tout avait été prévu pour que je sois adopté dès ma naissance par un avocat et son épouse. Sauf que, lorsque je fis mon apparition, ils décidèrent au dernier moment qu’ils préféraient avoir une fille. Mes parents, qui étaient sur une liste d’attente, reçurent un coup de téléphone au milieu de la nuit: « Nous avons un petit garçon qui n’était pas prévu. Le voulez-vous? » Ils répondirent: « Bien sûr. » Ma mère biologique découvrit alors que ma mère adoptive n’avait jamais eu le moindre diplôme universitaire, et que mon père n’avait jamais terminé ses études secondaires. Elle refusa de signer les documents définitifs d’adoption et ne s’y résolut que quelques mois plus tard, quand mes parents lui promirent que j’irais à l’université.

Dix-sept ans plus tard, j’entrais donc à l’université. Mais j’avais naïvement choisi un établissement presque aussi cher que Stanford, et toutes les économies de mes parents servirent à payer mes frais de scolarité. Au bout de six mois, je n’en voyais toujours pas la justification. Je n’avais aucune idée de ce que je voulais faire dans la vie et je n’imaginais pas comment l’université pouvait m’aider à trouver ma voie. J’étais là en train de dépenser tout cet argent que mes parents avaient épargné leur vie durant. Je décidai donc de laisser tomber. Une décision plutôt risquée, mais rétrospectivement c’est un des meilleurs choix que j’aie jamais fait. Dès le moment où je renonçais, j’abandonnais les matières obligatoires qui m’ennuyaient pour suivre les cours qui m’intéressaient.

Tout n’était pas rose. Je n’avais pas de chambre dans un foyer, je dormais à même le sol chez des amis. Je ramassais des bouteilles de Coca-Cola pour récupérer le dépôt de 5 cents et acheter de quoi manger, et tous les dimanches soir je faisais 10 kilomètres à pied pour traverser la ville et m’offrir un bon repas au temple de Hare Krishna. Un régal. Et ce que je découvris alors, guidé par ma curiosité et mon intuition, se révéla inestimable à l’avenir. Laissez-moi vous donner un exemple: le Reed College dispensait alors probablement le meilleur enseignement de la typographie de tout le pays. Dans le campus, chaque affiche, chaque étiquette sur chaque tiroir était parfaitement calligraphiée. Parce que je n’avais pas à suivre de cours obligatoires, je décidai de m’inscrire en classe de calligraphie. C’est ainsi que j?’appris tout ce qui concernait l’empattement des caractères, les espaces entre les différents groupes de lettres, les détails qui font la beauté d’une typographie. C’était un art ancré dans le passé, une subtile esthétique qui échappait à la science. J’étais fasciné.

Rien de tout cela n’était censé avoir le moindre effet pratique dans ma vie. Pourtant, dix ans plus tard, alors que nous concevions le premier Macintosh, cet acquis me revint. Et nous l’incorporâmes dans le Mac. Ce fut le premier ordinateur doté d’une typographie élégante. Si je n’avais pas suivi ces cours à l’université, le Mac ne posséderait pas une telle variété de polices de caractères ni ces espacements proportionnels. Et comme Windows s’est borné à copier le Mac, il est probable qu’aucun ordinateur personnel n’en disposerait. Si je n’avais pas laissé tomber mes études à l’université, je n’aurais jamais appris la calligraphie, et les ordinateurs personnels n’auraient peut-être pas cette richesse de caractères. Naturellement, il était impossible de prévoir ces répercussions quand j’étais à l’université. Mais elles me sont apparues évidentes dix ans plus tard.

On ne peut prévoir l’incidence qu’auront certains événements dans le futur; c’est après coup seulement qu’apparaissent les liens. Vous pouvez seulement espérer qu’ils joueront un rôle dans votre avenir. L’essentiel est de croire en quelque chose  votre destin, votre vie, votre karma, peu importe. Cette attitude a toujours marché pour moi, et elle a régi ma vie.

Ma deuxième histoire concerne la passion et l’échec.

J’ai eu la chance d’aimer très tôt ce que je faisais. J’avais 20 ans lorsque Woz (Steve Wozniak, le co-fondateur d’Apple) et moi avons créé Apple dans le garage de mes parents. Nous avons ensuite travaillé dur et, dix ans plus tard, Apple était une société de plus de 4.000 employés dont le chiffre d’affaires atteignait 2 milliards de dollars. Nous venions de lancer un an plus tôt notre plus belle création, le Macintosh, et je venais d’avoir 30 ans.

C’est alors que je fus viré. Comment peut-on vous virer d’une société que vous avez créée ? C’est bien simple, Apple ayant pris de l’importance, nous avons engagé quelqu’un qui me semblait avoir les compétences nécessaires pour diriger l’entreprise à mes côtés et, pendant la première année, tout se passa bien. Puis nos visions ont divergé, et nous nous sommes brouillés. Le conseil d’administration s’est rangé de son côté. C’est ainsi qu’à 30 ans je me suis retrouvé sur le pavé. Viré avec perte et fracas. La raison d’être de ma vie n’existait plus. J’étais en miettes.

Je restai plusieurs mois sans savoir quoi faire. J’avais l’impression d’avoir trahi la génération qui m’avait précédé, d’avoir laissé tomber le témoin au moment où on me le passait. C’était un échec public, et je songeais même à fuir la Silicon Valley. Puis j’ai peu à peu compris une chose: j’aimais toujours ce que je faisais. Ce qui m’était arrivé chez Apple n’y changeait rien. J’avais été éconduit, mais j’étais toujours amoureux. J’ai alors décidé de repartir de zéro.

Je ne m’en suis pas rendu compte tout de suite, mais mon départ forcé d’Apple fut salutaire. Le poids du succès fit place à la légèreté du débutant, à une vision moins assurée des choses. Une liberté grâce à laquelle je connus l’une des périodes les plus créatives de ma vie.

Pendant les cinq années qui suivirent, j’ai créé une société appelée NeXT et une autre appelée Pixar, et je suis tombé amoureux d’une femme exceptionnelle qui est devenue mon épouse. Pixar, qui allait bientôt produire le premier film d?’animation en trois dimensions, « Toy Story », est aujourd’hui la première entreprise mondiale utilisant cette technique. Par un remarquable concours de circonstances, Apple a acheté NeXT, je suis retourné chez Apple, et la technologie que nous avions développée chez NeXT est aujourd’hui la clé de la renaissance d’Apple. Et Laurene et moi avons fondé une famille merveilleuse.

Tout cela ne serait pas arrivé si je n’avais pas été viré d’Apple. La potion fut horriblement amère, mais je suppose que le patient en avait besoin. Parfois, la vie vous flanque un bon coup sur la tête. Ne vous laissez pas abattre. Je suis convaincu que c’est mon amour pour ce que je faisais qui m’a permis de continuer. Il faut savoir découvrir ce que l’on aime et qui l’on aime. Le travail occupe une grande partie de l’existence, et la seule manière d’être pleinement satisfait est d’apprécier ce que l’on fait. Sinon, continuez à chercher. Ne baissez pas les bras. C’est comme en amour, vous saurez quand vous aurez trouvé. Et toute relation réussie s’améliore avec le temps. Alors, continuez à chercher jusqu’à ce que vous trouviez.

Ma troisième histoire concerne la mort.

A l’âge de 17 ans, j’ai lu une citation qui disait à peu près ceci: « Si vous vivez chaque jour comme s’il était le dernier, vous finirez un jour par avoir raison. » Elle m’est restée en mémoire et, depuis, pendant les trente-trois années écoulées, je me suis regardé dans la glace le matin en me disant: « Si aujourd’hui était le dernier jour de ma vie, est-ce que j’aimerais faire ce que je vais faire tout à l’heure? » Et si la réponse est non pendant plusieurs jours à la file, je sais que j’ai besoin de changement.

Avoir en tête que je peux mourir bientôt est ce que j’ai découvert de plus efficace pour m’aider à prendre des décisions importantes. Parce que presque tout ce que l’on attend de l’extérieur, nos vanités et nos fiertés, nos peurs de l’échec, s’effacent devant la mort, ne laissant que l’essentiel. Se souvenir que la mort viendra un jour est la meilleure façon d’éviter le piège qui consiste à croire que l’on a quelque chose à perdre. On est déjà nu. Il n’y a aucune raison de ne pas suivre son coeur.

Il y a un an environ, on découvrait que j’avais un cancer. A 7 heures du matin, le scanner montrait que j’étais atteint d’une tumeur au pancréas. Je ne savais même pas ce qu’était le pancréas. Les médecins m’annoncèrent que c’était un cancer probablement incurable, et que j’en avais au maximum pour six mois. Mon docteur me conseilla de rentrer chez moi et de mettre mes affaires en ordre, ce qui signifie: « Préparez-vous à mourir. » Ce qui signifie dire à ses enfants en quelques mois tout ce que vous pensiez leur dire pendant les dix prochaines années. Ce qui signifie essayer de faciliter les choses pour votre famille. En bref, faire vos adieux.

J’ai vécu avec ce diagnostic pendant toute la journée. Plus tard dans la soirée, on m’a fait une biopsie, introduit un endoscope dans le pancréas en passant par l’estomac et l’intestin. J’étais inconscient, mais ma femme, qui était présente, m’a raconté qu’en examinant le prélèvement au microscope, les médecins se sont mis à pleurer, car j’avais une forme très rare de cancer du pancréas, guérissable par la chirurgie. On m’a opéré et je vais bien.

Ce fut mon seul contact avec la mort, et j’espère qu’il le restera pendant encore quelques dizaines d’années. Après cette expérience, je peux vous le dire avec plus de certitude que lorsque la mort n’était pour moi qu’un concept purement intellectuel : personne ne désire mourir. Même ceux qui veulent aller au ciel n’ont pas envie de mourir pour y parvenir. Pourtant, la mort est un destin que nous partageons tous. Personne n’y a jamais échappé. Et c’est bien ainsi, car la mort est probablement ce que la vie a inventé de mieux. C’est le facteur de changement de la vie. Elle nous débarrasse de l’ancien pour faire place au neuf. En ce moment, vous représentez ce qui est neuf, mais un jour vous deviendrez progressivement l’ancien, et vous laisserez la place aux autres. Désolé d’être aussi dramatique, mais c’est la vérité.

Votre temps est limité, ne le gâchez pas en menant une existence qui n’est pas la vôtre. Ne soyez pas prisonnier des dogmes qui obligent à vivre en obéissant à la pensée d’autrui. Ne laissez pas le brouhaha extérieur étouffer votre voix intérieure. Ayez le courage de suivre votre coeur et votre intuition. L’un et l’autre savent ce que vous voulez réellement devenir. Le reste est secondaire.

Dans ma jeunesse, il existait une extraordinaire publication, The Whole Earth Catalog, l’une des bibles de ma génération. Elle avait été fondée par un certain Stewart Brand, non loin d’ici, à Menlo Park, et il l’avait marquée de sa veine poétique. C’était à la fin des années 1960, avant les ordinateurs et l’édition électronique, et elle était réalisée entièrement avec des machines à écrire, des paires de ciseaux et des appareils Polaroid. C’était une sorte de Google en livre de poche, trente-cinq ans avant la création de Google. Un ouvrage idéaliste, débordant de recettes formidables et d’idées épatantes. Stewart et son équipe ont publié plusieurs fascicules de The Whole Earth Catalog. Quand ils eurent épuisé la formule, ils sortirent un dernier numéro. C’était au milieu des années 1970, et j’avais votre âge. La quatrième de couverture montrait la photo d’une route de campagne prise au petit matin, le genre de route sur laquelle vous pouvez faire de l’auto-stop si vous avez l’esprit d’aventure. Dessous, on lisait: « Soyez insatiables. Soyez fous. » C’était leur message d’adieu. Soyez insatiables. Soyez fous. C’est le voeu que j’ai toujours formé pour moi. Et aujourd’hui, au moment où vous recevez votre diplôme qui marque le début d’une nouvelle vie, c’est ce que je vous souhaite.

Soyez insatiables. Soyez fous.

Merci beaucoup à tous. »

Dix citations d’un leader : Marc-Aurèle

Buste de Marc-Aurèle, empereur romain (121 - 180)
Buste de Marc-Aurèle, empereur romain (121 – 180)

1. Honore ce qu’il y a de plus puissant dans le monde : c’est ce qui tire parti de tout et qui gouverne tout. De même, honore aussi ce qu’il y a en toi de plus puissant, et ceci est de même nature que cela, car c’est ce qui en toi met à profit tout le reste et dirige ta vie.

2. Un autre commet-il une faute contre moi ? C’est son affaire. Il a sa disposition propre, son activité propre. Pour moi, j’ai en ce moment ce que la commune nature veut que j’aie à ce moment, et je fais ce que ma nature exige qu’à ce moment je fasse.

3. Ne suppose pas, si quelque chose t’est difficile, que cette chose soit impossible à l’homme. Mais, si une chose est possible et naturelle à l’homme, pense qu’elle est aussi à ta portée.

4. Si quelqu’un peut me convaincre et me prouver que je pense ou que j’agis mal, je serai heureux de me corriger. Car je cherche la vérité, qui n’a jamais porté dommage à personne. Mais il se nuit, celui qui persiste en son erreur et en son ignorance.

5. Accommode-toi aux choses que t’assigna le sort ; et les hommes, que le destin te donna pour compagnons, aime-les, mais du fond du coeur.

6. Celui qui aime la gloire met son propre bonheur dans les émotions d’un autre ; celui qui aime le plaisir, dans ses propres penchants ; mais l’homme intelligent, dans sa propre conduite.

7. Ce qui n’est pas utile à l’essaim n’est pas utile à l’abeille non plus.

8. Il ne s’agit plus du tout de discourir sur ce que doit être l’homme de bien, mais de l’être.

9. Ai-je fait acte utile à la communauté ? Je me suis donc rendu service. Aie toujours et en toute occasion cette maxime à ta portée, et ne t’en dépossède jamais.

10. Habitue-toi à tout ce qui te décourage. La main gauche, en effet, tout inhabile qu’elle soit en tout le reste, faute d’habitude, conduit les rênes plus fortement que la droite ; c’est qu’elle y est habituée.

 

Les chemins de Nelson Mandela

 

Nelson Mandela revenant dans sa cellule à Robben Island.
Nelson Mandela revenant dans sa cellule à Robben Island.

  Les chemins de Nelson Mandela est un livre écrit par Richard Stengel, un journaliste et écrivain américain (rédacteur en chef du Time Magazine de 2006 à 2013) qui a également aidé le leader sud-africain à rédiger et à réviser son autobiographie, un long chemin vers la liberté.

  Afin de réaliser ce travail, il a partagé la vie de Mandela pendant plus de deux ans, devenant son ombre. Il a tenu un journal de ce temps passé auprès de lui, finissant par constituer l’essentiel de l’ouvrage chroniqué, comme il l’explique lui-même dans l’introduction. « Ce livre est une façon (…) d’offrir sa générosité et sa sagesse à ceux qui n’ont pu en bénéficier. »

  L’ouvrage est structuré en 15 leçons de vie, d’amour et de courage. Ces leçons, Nelson Mandela « les a apprises non seulement en détention, mais tout au long de sa vie. Elles comptent parmi les choses qui ont fait de lui un meneur d’hommes, et un être humain exemplaire. Non, tout le monde ne peut pas être Nelson Mandela. Et, heureusement, peu d’entre nous ont à souffrir dans leur vie ce qu’il a dû souffrir dans la sienne. Mais cela ne signifie pas que ces leçons ne s’appliquent pas à nos existences quotidiennes. Bien au contraire. »

1. Le courage n’est pas l’absence de peur : c’est le fait de la surmonter, faire semblant d’être courageux. En feignant d’être courageux, vous le devenez. Le courage est quotidien et nous pouvons en faire la démonstration dans les grandes occasions comme dans les petites.

2. Etre mesuré : la maîtrise de soi, c’est la marque du dirigeant. Il vaut mieux pécher par excès de calme et de monotonie plutôt que de céder à la nervosité. Les gens veulent savoir comment vous gérez la situation, ils veulent savoir que vous ne vous laissez pas ébranler et que vous allez régair de façon mesurée.

3. Prendre l’initiative : le leader ne doit pas seulement diriger, mais être vu en train de le faire. Etre vu en train de prendre l’initiative confère souvent de l’autorité. Etre un meneur signifie en outre assumer ses responsabilités et admettre qu’on a pu se tromper – y compris quand personne ne vous accuse d’avoir tort.

4. Diriger de l’arrière : si le leadership est pour une part très importante affaire de représentation, c’est en autorisant les autres à agir que l’on communique son propre leadership, ses propres idées. Le principe est valable dans tous les domaines. L’essentiel n’est pas de devenir le premier en passant devant les autres, mais d’écouter et de créer un consensus.

5. Etudier son rôle : la meilleure façon d’aider les autres à percevoir votre personnalité réside dans votre façon de vous présenter. Si vous voulez jouer votre rôle, il vous faut le bon costume, et ceci dans un sens plus large que la tenue vestimentaire. Les apparences forment la réalité. Vous décidez qui vous voulez être et créez l’apparence – donc la réalité – de cette personne-là.

6. Avoir un principe central – tout le reste n’étant que tactique : il faut se plier à la réalité du terrain, changer de stratégie, s’adapter, s’ajuster afin d’atteindre son but essentiel, son grand objectif. La stratégie est définie par la situation, non par les principes. En un sens, le principe ultime, c’est le pragmatisme.

7. Voir le bien chez les autres : s’intéresser aux qualités d’un individu augmente les chances de cet individu de développer sa personnalité. Nul n’est entièrement bon ou mauvais. Faire confiance est un risque à assumer car c’est souvent profitable. Il est bon de l’assumer et d’agir en se fondant sur l’idée que les autres sont intègres et dignes. Voir ainsi ceux avec qui vous travaillez attire l’intégrité et la dignité.

8. Connaître son ennemi : on ne vient pas à bout de son ennemi si on ne le comprend pas. Le fait de le connaître n’est pas seulement une obligation tactique, mais aussi une obligation d’empathie. Pour vaincre son ennemi, on doit conquérir son coeur puis se garder de l’humilier en aucune circonstance. Laissez-le sauver la face.

9. Garder ses rivaux près de soi : prévoir les réactions de ses rivaux est une façon d’anticiper. On doit s’attendre à l’attendu, à ces situations auxquelles nous ne nous préparons pas, et dont nous savons qu’elles ont toutes les chances de se produire. Il faut feindre de dépendre de son rival afin de « l’avoir à l’oeil » et se trouver assez près pour voir venir le danger.

10. Savoir dire non : ce n’est pas si simple qu’il y paraît. Nous avons tendance à oublier que « non » est bel et bien une sentence. Le fait de ne pas savoir le dire sur le moment a un prix : il sera encore plus difficile de le faire plus tard. Les gens supportent plus facilement un refus bien net qu’un non hésitant. Il vaut mieux régler question vite fait, bien fait. Vous vous épargnerez ainsi beaucoup d’ennuis durables.

11. C’est une longue partie : parce que notre culture récompense la vitesse, nous voyons l’impatience comme une vertu. Mieux vaut être lent et réfléchi que de se hâter dans le seul but de passer pour un décideur. Ce n’est pas la rapidité d’une décision qui compte, mais le but recherché. Si vous voyez plus loin, si vous agissez sur le long terme, ce que vous gagnerez aura davantage de valeur.

12. L’amour fait la différence : en abordant cette question, si personnelle et sans doute aussi en raison de la vie de Mandela (27 ans en prison), l’auteur pudiquement n’a pas tenté d’en sortir un principe général ou d’établir un parallèle avec nos vies. Il raconte simplement le parcours du leader sud-africain en ce domaine.

13. Partir, c’est aussi diriger : parfois le travail peut consister à « fixer le cap et non à piloter le navire ». Si vous agissez en bon leader, vos pas laisseront leur empreinte dans le sable, et les autres les suivront. Il est bon de lâcher prise et de ne pas se bagarrer sur tout, il est des circonstances où il vaut mieux sauvegarder son capital.

14. Les deux, toujours : l’incohérence n’est pas systématiquement un défaut. Il n’existe pas de réponse simple aux questions les plus difficiles. Il faut donc s’intéresser à toutes leurs dimensions, même s’il n’est pas toujours possible d’y parvenir. Cette façon de réfléchir est exigeante, il faut fournir un effort de volonté, il faut de l’empathie, de l’imagination. Mais la récompense peut être à juste titre qualifiée de sagesse.

15. Avoir un jardin à soi :  un endroit où se perdre pour mieux se trouver. Nous devrions tous cultiver notre jardin, nous avons tous besoin de quelque chose qui nous permette de nous échapper, qui nous apporte du plaisir et des satisfactions ; d’un endroit à l’écart du monde. Car il n’existe rien de plus relaxant que de se concentrer sur une besogne agréable qui fasse travailler l’esprit sans trop exiger de lui.

Dix citations d’un leader : Martin Luther King Jr

Rev. Dr. Martin Luther King Jr. speaking.
Le pasteur Martin Luther King Jr. s’adressant à la foule.

1. Un leader authentique ne recherche pas le consensus, il le crée.

2. Rarement nous trouvons des hommes désireux de s’engager dans une solide réflexion. Il existe une quête presque universelle pour des réponses faciles et des solutions toutes faites. Rien n’est plus pénible à certains que de devoir réfléchir.

3. Un individu n’a pas commencé à vivre tant qu’il ne s’est pas libéré de l’étroitesse de ses propres préoccupations pour atteindre les préoccupations plus larges de toute l’humanité.

4. Nous devons utiliser le temps de manière créative.

5. Peu importe ce qu’est votre travail, faites-le bien. Un homme devrait travailler si bien que les vivants, les morts et ceux qui ne sont pas encore nés ne pourraient mieux le faire.

6. La fonction de l’éducation est d’apprendre à penser intensément et de façon critique. L’intelligence plus le caractère – tel est l’objectif d’une vraie éducation.

7. La question la plus urgente et persistante de la vie est, « que faites-vous pour les autres ? »

8. Le moment est toujours approprié pour faire ce qui est approprié.

9. Les moyens que nous utilisons doivent être aussi purs que les fins que nous recherchons.

10. Tout travail qui élève l’humanité a de la dignité et de l’importance et devrait être entrepris avec une excellence inlassable.