Dix citations d’un leader : Marc-Aurèle

Buste de Marc-Aurèle, empereur romain (121 - 180)
Buste de Marc-Aurèle, empereur romain (121 – 180)

1. Honore ce qu’il y a de plus puissant dans le monde : c’est ce qui tire parti de tout et qui gouverne tout. De même, honore aussi ce qu’il y a en toi de plus puissant, et ceci est de même nature que cela, car c’est ce qui en toi met à profit tout le reste et dirige ta vie.

2. Un autre commet-il une faute contre moi ? C’est son affaire. Il a sa disposition propre, son activité propre. Pour moi, j’ai en ce moment ce que la commune nature veut que j’aie à ce moment, et je fais ce que ma nature exige qu’à ce moment je fasse.

3. Ne suppose pas, si quelque chose t’est difficile, que cette chose soit impossible à l’homme. Mais, si une chose est possible et naturelle à l’homme, pense qu’elle est aussi à ta portée.

4. Si quelqu’un peut me convaincre et me prouver que je pense ou que j’agis mal, je serai heureux de me corriger. Car je cherche la vérité, qui n’a jamais porté dommage à personne. Mais il se nuit, celui qui persiste en son erreur et en son ignorance.

5. Accommode-toi aux choses que t’assigna le sort ; et les hommes, que le destin te donna pour compagnons, aime-les, mais du fond du coeur.

6. Celui qui aime la gloire met son propre bonheur dans les émotions d’un autre ; celui qui aime le plaisir, dans ses propres penchants ; mais l’homme intelligent, dans sa propre conduite.

7. Ce qui n’est pas utile à l’essaim n’est pas utile à l’abeille non plus.

8. Il ne s’agit plus du tout de discourir sur ce que doit être l’homme de bien, mais de l’être.

9. Ai-je fait acte utile à la communauté ? Je me suis donc rendu service. Aie toujours et en toute occasion cette maxime à ta portée, et ne t’en dépossède jamais.

10. Habitue-toi à tout ce qui te décourage. La main gauche, en effet, tout inhabile qu’elle soit en tout le reste, faute d’habitude, conduit les rênes plus fortement que la droite ; c’est qu’elle y est habituée.

 

Les chemins de Nelson Mandela

 

Nelson Mandela revenant dans sa cellule à Robben Island.
Nelson Mandela revenant dans sa cellule à Robben Island.

  Les chemins de Nelson Mandela est un livre écrit par Richard Stengel, un journaliste et écrivain américain (rédacteur en chef du Time Magazine de 2006 à 2013) qui a également aidé le leader sud-africain à rédiger et à réviser son autobiographie, un long chemin vers la liberté.

  Afin de réaliser ce travail, il a partagé la vie de Mandela pendant plus de deux ans, devenant son ombre. Il a tenu un journal de ce temps passé auprès de lui, finissant par constituer l’essentiel de l’ouvrage chroniqué, comme il l’explique lui-même dans l’introduction. « Ce livre est une façon (…) d’offrir sa générosité et sa sagesse à ceux qui n’ont pu en bénéficier. »

  L’ouvrage est structuré en 15 leçons de vie, d’amour et de courage. Ces leçons, Nelson Mandela « les a apprises non seulement en détention, mais tout au long de sa vie. Elles comptent parmi les choses qui ont fait de lui un meneur d’hommes, et un être humain exemplaire. Non, tout le monde ne peut pas être Nelson Mandela. Et, heureusement, peu d’entre nous ont à souffrir dans leur vie ce qu’il a dû souffrir dans la sienne. Mais cela ne signifie pas que ces leçons ne s’appliquent pas à nos existences quotidiennes. Bien au contraire. »

1. Le courage n’est pas l’absence de peur : c’est le fait de la surmonter, faire semblant d’être courageux. En feignant d’être courageux, vous le devenez. Le courage est quotidien et nous pouvons en faire la démonstration dans les grandes occasions comme dans les petites.

2. Etre mesuré : la maîtrise de soi, c’est la marque du dirigeant. Il vaut mieux pécher par excès de calme et de monotonie plutôt que de céder à la nervosité. Les gens veulent savoir comment vous gérez la situation, ils veulent savoir que vous ne vous laissez pas ébranler et que vous allez régair de façon mesurée.

3. Prendre l’initiative : le leader ne doit pas seulement diriger, mais être vu en train de le faire. Etre vu en train de prendre l’initiative confère souvent de l’autorité. Etre un meneur signifie en outre assumer ses responsabilités et admettre qu’on a pu se tromper – y compris quand personne ne vous accuse d’avoir tort.

4. Diriger de l’arrière : si le leadership est pour une part très importante affaire de représentation, c’est en autorisant les autres à agir que l’on communique son propre leadership, ses propres idées. Le principe est valable dans tous les domaines. L’essentiel n’est pas de devenir le premier en passant devant les autres, mais d’écouter et de créer un consensus.

5. Etudier son rôle : la meilleure façon d’aider les autres à percevoir votre personnalité réside dans votre façon de vous présenter. Si vous voulez jouer votre rôle, il vous faut le bon costume, et ceci dans un sens plus large que la tenue vestimentaire. Les apparences forment la réalité. Vous décidez qui vous voulez être et créez l’apparence – donc la réalité – de cette personne-là.

6. Avoir un principe central – tout le reste n’étant que tactique : il faut se plier à la réalité du terrain, changer de stratégie, s’adapter, s’ajuster afin d’atteindre son but essentiel, son grand objectif. La stratégie est définie par la situation, non par les principes. En un sens, le principe ultime, c’est le pragmatisme.

7. Voir le bien chez les autres : s’intéresser aux qualités d’un individu augmente les chances de cet individu de développer sa personnalité. Nul n’est entièrement bon ou mauvais. Faire confiance est un risque à assumer car c’est souvent profitable. Il est bon de l’assumer et d’agir en se fondant sur l’idée que les autres sont intègres et dignes. Voir ainsi ceux avec qui vous travaillez attire l’intégrité et la dignité.

8. Connaître son ennemi : on ne vient pas à bout de son ennemi si on ne le comprend pas. Le fait de le connaître n’est pas seulement une obligation tactique, mais aussi une obligation d’empathie. Pour vaincre son ennemi, on doit conquérir son coeur puis se garder de l’humilier en aucune circonstance. Laissez-le sauver la face.

9. Garder ses rivaux près de soi : prévoir les réactions de ses rivaux est une façon d’anticiper. On doit s’attendre à l’attendu, à ces situations auxquelles nous ne nous préparons pas, et dont nous savons qu’elles ont toutes les chances de se produire. Il faut feindre de dépendre de son rival afin de « l’avoir à l’oeil » et se trouver assez près pour voir venir le danger.

10. Savoir dire non : ce n’est pas si simple qu’il y paraît. Nous avons tendance à oublier que « non » est bel et bien une sentence. Le fait de ne pas savoir le dire sur le moment a un prix : il sera encore plus difficile de le faire plus tard. Les gens supportent plus facilement un refus bien net qu’un non hésitant. Il vaut mieux régler question vite fait, bien fait. Vous vous épargnerez ainsi beaucoup d’ennuis durables.

11. C’est une longue partie : parce que notre culture récompense la vitesse, nous voyons l’impatience comme une vertu. Mieux vaut être lent et réfléchi que de se hâter dans le seul but de passer pour un décideur. Ce n’est pas la rapidité d’une décision qui compte, mais le but recherché. Si vous voyez plus loin, si vous agissez sur le long terme, ce que vous gagnerez aura davantage de valeur.

12. L’amour fait la différence : en abordant cette question, si personnelle et sans doute aussi en raison de la vie de Mandela (27 ans en prison), l’auteur pudiquement n’a pas tenté d’en sortir un principe général ou d’établir un parallèle avec nos vies. Il raconte simplement le parcours du leader sud-africain en ce domaine.

13. Partir, c’est aussi diriger : parfois le travail peut consister à « fixer le cap et non à piloter le navire ». Si vous agissez en bon leader, vos pas laisseront leur empreinte dans le sable, et les autres les suivront. Il est bon de lâcher prise et de ne pas se bagarrer sur tout, il est des circonstances où il vaut mieux sauvegarder son capital.

14. Les deux, toujours : l’incohérence n’est pas systématiquement un défaut. Il n’existe pas de réponse simple aux questions les plus difficiles. Il faut donc s’intéresser à toutes leurs dimensions, même s’il n’est pas toujours possible d’y parvenir. Cette façon de réfléchir est exigeante, il faut fournir un effort de volonté, il faut de l’empathie, de l’imagination. Mais la récompense peut être à juste titre qualifiée de sagesse.

15. Avoir un jardin à soi :  un endroit où se perdre pour mieux se trouver. Nous devrions tous cultiver notre jardin, nous avons tous besoin de quelque chose qui nous permette de nous échapper, qui nous apporte du plaisir et des satisfactions ; d’un endroit à l’écart du monde. Car il n’existe rien de plus relaxant que de se concentrer sur une besogne agréable qui fasse travailler l’esprit sans trop exiger de lui.

Dix citations d’un leader : Martin Luther King Jr

Rev. Dr. Martin Luther King Jr. speaking.
Le pasteur Martin Luther King Jr. s’adressant à la foule.

1. Un leader authentique ne recherche pas le consensus, il le crée.

2. Rarement nous trouvons des hommes désireux de s’engager dans une solide réflexion. Il existe une quête presque universelle pour des réponses faciles et des solutions toutes faites. Rien n’est plus pénible à certains que de devoir réfléchir.

3. Un individu n’a pas commencé à vivre tant qu’il ne s’est pas libéré de l’étroitesse de ses propres préoccupations pour atteindre les préoccupations plus larges de toute l’humanité.

4. Nous devons utiliser le temps de manière créative.

5. Peu importe ce qu’est votre travail, faites-le bien. Un homme devrait travailler si bien que les vivants, les morts et ceux qui ne sont pas encore nés ne pourraient mieux le faire.

6. La fonction de l’éducation est d’apprendre à penser intensément et de façon critique. L’intelligence plus le caractère – tel est l’objectif d’une vraie éducation.

7. La question la plus urgente et persistante de la vie est, « que faites-vous pour les autres ? »

8. Le moment est toujours approprié pour faire ce qui est approprié.

9. Les moyens que nous utilisons doivent être aussi purs que les fins que nous recherchons.

10. Tout travail qui élève l’humanité a de la dignité et de l’importance et devrait être entrepris avec une excellence inlassable.

Dix citations d’un leader : Winston Churchill

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Winston Churchill embarquant pour les Etats-Unis.

 

1. L’attitude est une petite chose qui fait une grande différence.                                        

2. Un effort continuel, et non pas la force ou l’intelligence, est la clé pour libérer notre potentiel.

3. S’améliorer c’est changer ; être parfait c’est changer souvent.

4. Si belle que soit la stratégie, vous devriez occasionnellement observer les résultats.

5. Il est inutile de dire « nous avons fait de notre mieux ». Vous devez réussir à faire ce qui est nécessaire.

6. Le prix de la grandeur est la responsabilité.

7. Je suis toujours prêt à apprendre même si je n’aime pas toujours être celui à qui l’on enseigne.

8. La puissance de l’homme s’est développée dans chaque sphère, exceptée la sienne propre.

9. C’est une bonne chose pour l’homme peu instruit de lire des livres de citations.

10. Le courage est justement estimé comme la première des qualités humaines, car elle est gardienne de toutes les autres.

 

Comment les grands leaders nous inspirent à agir

Simon Sinek est un conférencier et consultant britannique, qui écrit sur le leadership et le management. Il a écrit deux livres, le best-seller Start with Why : How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action (2009) et Leaders Eat Last : Why Some Teams Pull Together and Others Don’t (2014).

En 2009, il tient une conférence TED dont vous trouverez ci-dessous la vidéo sous-titrée en français. Celle-ci est devenue rapidement l’une des plus populaires du site TED.com (3ème) avec plus de 36 millions de vues.

Fasciné par les leaders qui ont un réel impact dans le monde, des personnes capables d’inspirer les autres, que ce soit des individus ou des organisations, et se servant d’exemples comme Martin Luther King Jr. ou Apple, Simon Sinek est convaincu que l’explication n’est pas psychologique mais biologique : le pourquoi est inscrit dans nos gènes et c’est la raison pour laquelle nous serions inspirés par certaines personnes, messages et organisations plutôt que d’autres.

Voici la transcription du contenu de la vidéo :

Comment expliquer pourquoi les choses ne se déroulent pas comme prévu ? Ou mieux, comment expliquer pourquoi les autres sont capables de réussir ce qui semble défier toutes nos attentes ? Par exemple: Pourquoi Apple est-elle si innovante ? Année après année après année, ils innovent plus que leurs compétiteurs. Et pourtant, ils sont juste un fabricant d’ordinateurs. Ils sont comme tous les autres. Ils ont le même accès aux mêmes talents, les mêmes agences, les mêmes consultants, les mêmes média. Alors comment se fait-il qu’ils semblent avoir quelque chose de différent ? Pourquoi Martin Luther King a mené le mouvement des droits civiques ? Il n’était pas le seul a avoir souffert dans une Amérique d’avant les droits civiques. Et il n’était sûrement pas le seul grand orateur de l’époque. Pourquoi lui ? Et comment les frères Wright ont pu découvrir le vol habité, contrôlé et motorisé alors qu’il y avait sûrement d’autres équipes qui étaient mieux qualifiées, mieux financées, et qui n’ont pas découvert le vol motorisé habité et les frères Wright les ont battus. Il y a autre chose en jeu ici.

Il y a 3 ans et demi, j’ai fait une découverte, et cette découverte a profondément changé ma vision de comment le monde marche. Et cela a même profondément changé la manière dont je me comporte. Il se trouve qu’il se dégage un modèle. Il se trouve que tous les grands leaders et organisations qui inspirent le monde, que ce soit Apple, ou Martin Luther King ou les frères Wright, ils pensent, agissent et communiquent tous de la même manière. Et d’une manière totalement opposée à tous les autres. Tout ce qu’il me restait à faire était de la codifier. Et il s’agit surement de l’idée la plus simple au monde. J’appelle ça le cercle d’or.

Pourquoi ? Comment ? Quoi ? Cette petite idée explique pourquoi certaines organisations et leaders sont capables d’inspirer où les autres échouent. Définissons les termes très rapidement. Chaque personne, chaque organisation sur la planète savent ce qu’elle fait, 100 pourcent. Certaines savent pourquoi elles le font, que vous l’appeliez proposition de valeur différenciée ou processus propriétaire ou votre innovation brevetée. Mais vraiment très peu de personnes et d’organisations savent pourquoi elles font ce qu’elles font. Et par « pourquoi », je ne veux pas dire « pour faire du profit ». C’est une conséquence. C’est toujours une conséquence. Par « pourquoi », je veux dire: dans quel but ? Quelle est votre cause ? Quelle est votre croyance ? Pourquoi votre organisation existe-t-elle ? Pourquoi est-ce que vous vous levez le matin ? Et pourquoi ça intéresserait les autres ? Par conséquent, notre manière de penser, d’agir, de communiquer se fait de l’extérieur vers l’intérieur. C’est évident. Nous allons du plus concret au plus abstrait. Mais les leaders inspirés et les organisations inspirées, quelque soient leurs tailles, quelque soient leurs domaines, toutes pensent, agissent et communiquent de l’intérieur vers l’extérieur.

Je vais vous donner un exemple. J’utilise Apple car c’est facile à comprendre et tout le monde connait. Si Apple était comme tout le monde, un de leurs messages publicitaires pourrait ressembler à ça : « Nous faisons des ordinateurs formidables. Ils sont magnifiquement designés, faciles à utiliser et conviviaux. Vous en voulez un ? » Bof. Et c’est comme ça que la plupart d’entre nous communique. C’est comme ça que le marketing est fait. C’est comme ça qu’on vend. Et c’est comme ça que la plupart d’entre nous parlons. Nous disons ce que nous faisons, en quoi nous sommes différents ou meilleurs. et nous nous attendons à un certain comportement, un achat, un vote, ou quelque chose de la sorte. « Voici notre nouveau cabinet d’avocat. Nous avons les meilleurs avocats et les plus gros clients. Nous nous donnons toujours à fond pour les clients avec qui nous travaillons. » « Voici notre nouvelle voiture. Elle a une superbe autonomie. Elle a des sièges en cuir. Achetez notre voiture. » Ça ne donne aucune inspiration.

Voici la manière dont Apple communique vraiment : « Dans tout ce que nous faisons, nous croyons à la remise en cause du statu quo. Nous croyons en une manière différente de penser. Notre manière de remettre en question le statu quo est de rendre nos produits magnifiquement désignés, faciles à utiliser et conviviaux. Et il se trouve qu’on fait des ordinateurs formidables. Vous en voulez un ? » Rien à voir non ? Vous êtes prêt à m’acheter un ordinateur. Tout ce que j’ai fait c’est de renverser l’ordre des informations. Cela prouve que les gens n’achètent pas ce que vous faites; ils achètent pourquoi vous le faites. Ce que les gens achètent, ce n’est pas ce que vous faites, mais pourquoi vous le faites.

Cela explique pourquoi il est parfaitement rassurant pour chaque personne ici d’acheter un ordinateur chez Apple. Mais nous sommes aussi tout à fait à l’aise pour acheter un lecteur MP3 Apple, ou un téléphone Apple, ou un enregistreur vidéo numérique Apple Mais, comme je l’ai dit précédemment, Apple est simplement un fabriquant d’ordinateurs. Rien ne distingue leur structure de celles de leurs compétiteurs. Leurs compétiteurs sont tout aussi qualifiés pour fabriquer tous ces produits. En fait, ils ont essayé. Il y a quelques années, Gateway a sorti une télé à écran plat. Ils étaient éminemment qualifiés pour produire des télés à écran plat. Ils produisaient des moniteurs à écran plat depuis des années. Personne n’en a acheté. Dell a sorti des lecteurs MP3 et des PDA. Et ils ont fait des produits de grande qualité. Et ils savent faire des produits parfaitement conçus. Et personne n’en a acheté. En fait, en y pensant, on ne peut même pas imaginer acheter un lecteur MP3 de Dell. Pourquoi achèterions nous le lecteur MP3 d’un fabricant d’ordinateurs ? Mais nous le faisons tous les jours. Ce que les gens achètent, ce n’est pas ce que vous faites, mais pourquoi vous le faites. Le but n’est pas de faire du business avec tous ceux qui ont besoin de votre produit. Le but est de faire du business avec les gens qui croient en ce que vous croyez. Et voici le meilleur :

Rien de ce que je ne vous dis n’est une opinion. C’est ancré dans les fondements de la biologie. Pas de la psychologie, de la biologie. Si vous regardez une coupe du cerveau humain, de haut en bas, Ce que vous verrez c’est que le cerveau humain est séparé en trois composantes majeures qui correspondent parfaitement au cercle d’or. Notre cerveau le plus récent, notre cerveau d’homo sapiens, notre néocortex, correspond au niveau du « quoi ». Le néocortex est responsable de toutes nos pensées rationnelles et analytiques et au langage. Les deux sections du milieu forment notre système limbique. Et notre système limbique est responsable de toutes nos émotions, comme la confiance ou la loyauté. Il est aussi responsable de tous nos comportements humains, de toutes nos prises de décision, et il n’a pas de capacité de langage.

En d’autre mots, quand nous communiquons de l’extérieur vers l’intérieur, oui, les gens comprennent une grande quantité d’information compliquée comme les fonctionnalités, les bénéfices et les faits et chiffres. Mais cela n’induit pas de comportement. Quand nous communiquons de l’intérieur vers l’extérieur, nous parlons directement à la partie du cerveau qui contrôle le comportement, et nous permettons aux gens de le rationnaliser avec les éléments tangibles de ce que nous disons et faisons. C’est de là que viennent les coups de tête. Vous savez, des fois vous pouvez donner à quelqu’un tous les faits et chiffres, et ils disent « Je sais ce que disent les faits et les détails, mais je ne le sens simplement pas. » Pourquoi utiliserions nous ce verbe, je ne le « sens » pas ? Parce que la partie du cerveau qui contrôle la prise de décision, ne contrôle pas le langage. Et le mieux que nous puissions trouver est « Je sais pas. Je le sens pas. » Ou par moments vous affirmez que vous dirigez avec votre coeur, ou que vous dirigez avec votre âme. Et bien, désolé de vous l’apprendre, mais ce ne sont pas les organes qui contrôlent le comportement. Tout se déroule là dans votre système limbique, la partie du cerveau qui contrôle la prise de décision mais pas le langage.

Et si vous ne savez pas pourquoi vous faites ce que vous faites, et si les gens réagissent à pourquoi vous le faites, alors comment arriverez-vous à faire en sorte que les gens votent pour vous, ou vous achètent quelque chose, ou, plus important, soient loyaux et veuillent faire partie de ce que vous faites. De nouveau, le but n’est pas seulement de vendre à ceux qui ont besoin de ce que vous avez; le but est de vendre à ceux qui partagent vos convictions. Le but n’est pas seulement d’employer ceux qui ont besoin d’un travail; c’est d’employer ceux qui partagent vos convictions. Je dis toujours que, vous savez, si vous engagez des gens uniquement parce qu’ils peuvent faire le travail, ils vont travailler pour votre argent, mais si vous engagez ceux qui partagent vos convictions, ils travailleront pour vous avec sang, sueur et larmes. Et il n’est pas meilleur exemple en la matière que celui des frères Wright.

La plupart des gens ne connaissent pas Samuel Pierpont Langley. Et au tout début du vingtième siècle, la course au vol habité motorisé ressemblait à la course à l’internet d’aujourd’hui. Tout le monde essayait. Et Samuel Pierpont Langley possédait ce que nous supposions être la recette du succès. Je veux dire, même aujourd’hui, en demandant aux gens : « Pourquoi votre produit ou votre entreprise a été un échec ? » et les réponses sont toujours une combinaison de trois choses identiques, un manque de capital, les mauvaises personnes, un marché en mauvaise forme. C’est toujours les trois mêmes choses, alors penchons-nous là-dessus. Samuel Pierpont Langley a reçu 50 000 dollars par le département de la guerre pour découvrir cette machine volante. L’argent n’était pas un problème. Il avait une chaire à Harvard et travaillait à l’observatoire d’astrophysique Smithsonian et était très bien introduit. Il connaissait tous les grands esprits de l’époque. Il a engagé les personnes les plus intelligentes que l’argent pouvait lui trouver. Et l’état du marché était fantastique. Le New York Times le suivait tout au long de l’année. Et tout le monde soutenait Langley. Alors pourquoi n’avez vous jamais entendu parler de Samuel Pierpont Langley ?

A quelques centaines de kilomètres de là à Dayton dans l’Ohio, Orville et Wilbur Wright, n’avaient rien de ce que l’on considère comme la recette du succès. Ils n’avaient pas d’argent. Ils ont financé leur rêve avec la recette de leur magasin de vélos. Personne au sein de l’équipe des frères Wright n’avait été à l’université, pas même Orville ou Wilbur. Et le New York Times ne les suivait nulle part. La différence était qu’Orville et Wilbur étaient inspirés par une cause, un but, une croyance. Ils croyaient que s’ils pouvaient découvrir une machine volante, ils changeraient le cours du monde. Samuel Pierpont Langley était différent. Il voulait être riche, et il voulait être célèbre. Il courait après le résultat. Il courait après les richesses. Et voilà, voyez ce qui s’est passé. Ceux qui croyaient au rêve des frères Wright, travaillaient avec eux avec sang, sueur et larmes. Les autres travaillaient seulement pour leur salaire. Et ils racontaient des histoires sur comment les Wright brothers quand ils allaient faire les courses prenaient toujours 5 jeux de pièces, car c’est le nombre de fois qu’ils se crashaient avant d’aller dîner.

Et, finalement, le 17 décembre 1903, les frères Wright ont pris leur envol, et personne n’était là pour en être témoin. Nous l’avons découvert quelques jours plus tard. Une preuve supplémentaire que la motivation de Langley n’était pas la bonne, le jour de l’envol des frères Wright, il a démissionné. Il aurait pu dire, « C’est une super découverte les mecs, et je vais essayer d’améliorer votre technologie », mais il ne l’a pas fait. Il n’a pas été premier, il n’est pas devenu riche, il n’est pas devenu célèbre, alors il a démissionné.

Ce que les gens achètent, ce n’est pas ce que vous faites, mais pourquoi vous le faites. Et si vous parlez de vos convictions, vous attirerez ceux qui croient en ce que vous croyez. Mais pourquoi est-ce si important d’attirer ceux qui partagent vos convictions ? C’est pour quelque chose qui s’appelle la loi de diffusion de l’innovation. Et si vous ne connaissez pas la loi, vous connaissez certainement les termes. Les premiers deux pourcents et demi de notre population sont des innovateurs. Les 13 pourcent et demi suivants de la population sont des utilisateurs de la première heure. Les 34 pourcent suivants constituent la majorité précoce, la majorité tardive et les trainards. La seule raison pour laquelle ces gens achètent des téléphones tactiles c’est parce qu’on ne peut plus acheter de téléphones à cadran.

Nous nous trouvons tous à un endroit différent à un moment différent sur cet axe, mais ce que la loi de la diffusion de l’innovation nous apprend c’est que si vous voulez le succès sur le marché de masse ou l’acceptation d’une idée par le marché de masse, vous ne pouvez pas l’atteindre avant d’avoir atteint ce point de basculement entre 15 et 18 pourcent de pénétration du marché. Et ensuite on a un pic. Et j’adore demander aux entreprises, « Quel est votre taux de conversion sur les nouveaux produits ? » Et ils adorent vous dire, « Oh, c’est environ 10 pourcent », fièrement. Et bien, il est possible de trébucher avec 10 pourcent de clients. Nous avons tous environ 10 pourcent qui « comprennent ». C’est comme ça qu’on les décrit. C’est comme ce sentiment viscéral, « Oh, ils comprennent ». Le problème est : Comment trouver ceux qui comprennent parmi ceux qui ne comprennent pas avant de faire des affaires avec eux ? Et c’est ça ici, ce petit espace, qu’il faut combler, comme dit Jeffrey Moore « sauter le gouffre ». Parce que, voyez-vous, la majorité précoce ne va pas essayer quelque chose avant que quelqu’un d’autre ne l’ait essayé d’abord. Et ces gens là, ces innovateurs et ces utilisateurs de la première heure, ils sont à l’aise pour agir sur des coups de tête. Ils sont plus à l’aise pour prendre ces décisions intuitives qui sont inspirées par ce qu’ils croient sur le monde et pas seulement par quel produit est disponible.

Ce sont les gens qui font la queue pendant six heures pour acheter un iPhone dès leur sortie, alors qu’ils auraient simplement pu aller dans le magasin une semaine plus tard et en acheter un en rayon. Ce sont les gens qui ont dépensé 40 000 dollars pour s’acheter les premières télés à écran plat, même si la technologie était de mauvaise qualité. Et d’ailleurs, ils ne l’ont pas fait parce que la technologie était formidable. Ils l’ont fait pour eux-mêmes. C’est parce qu’ils voulaient être les premiers. Ce que les gens achètent, ce n’est pas ce que vous faites, mais pourquoi vous le faites. Et ce que vous faites traduit simplement ce que vous croyez. En fait, les gens vont agir pour prouver ce en quoi ils croient. La raison qu’a cette personne d’acheter un iPhone pendant les six premières heures, faire la queue pendant six heures, est ce qu’elle croit sur le monde, et qu’elle voulait que tout le monde puisse en témoigner. Ils étaient les premiers. Ce que les gens achètent, ce n’est pas ce que vous faites, mais pourquoi vous le faites.

Laissez-moi vous donner un exemple célèbre, d’un échec retentissant et d’un succès bien connu de la loi de diffusion de l’innovation. D’abord, l’échec retentissant. C’est un exemple commercial. Comme nous venons de le dire il y a quelques secondes, la recette du succès est l’argent, les bonnes personnes et un marché prometteur. Bien. Vous devriez alors avoir du succès. Regardez TiVo [enregistreur vidéo numérique, ndt]. Entre le jour de la sortie de TiVo, il y a 8 ou 9 ans, et aujourd’hui, c’est le seul produit de la très haute qualité sur la marché, incontestablement, sans discussion. Ils étaient très bien financés. Le marché était dans un état fantastique. Je veux dire, nous utilisons « TiVo » comme un verbe. Je TiVotte des trucs sur mon enregistreur numérique Time Warner tout pourri tout le temps.

Mais TiVo est un échec commercial. Ils n’ont jamais été bénéficiaires. Lors de leur introduction en bourse, leur action valait 30 ou 40 dollars et elle s’est écroulée, et on ne l’échange plus au-dessus de 10 dollars. En fait, je pense que ça ne dépasse même pas 6 dollars, à part quelques petits pics. Parce que voyez-vous, quand TiVo a lancé son produit, ils nous ont dit ce qu’ils avaient. Ils ont dit « Nous avons un produit qui met la télé en pause, passe les pubs, rembobine le direct, et apprend vos habitudes de téléspectateur sans même que vous le demandiez. » Et la plupart des clients, cyniques, ont dit, « On ne vous croit pas. Nous n’en avons pas besoin. On n’aime pas ça. Vous nous faites peur. » Que se serait-il passé s’ils avaient dit, « Si vous êtes le genre de personne qui aime avoir un contrôle total sur tous les aspects de votre vie, ma foi, nous avons un produit pour vous. Ça met la télé en pause, passe les pubs, apprend vos habitudes, etc., etc. » Ce que les gens achètent, ce n’est pas ce que vous faites, mais pourquoi vous le faites. Et ce que vous faites sert uniquement à prouver vos convictions.

Maintenant, je vais vous présenter un exemple de succès de la loi diffusion de l’innovation. Pendant l’été 1963, 250 000 personnes sont venues devant le lincoln memorial de Washington pour écouter le Dr. King parler. Il n’y a pas eu d’invitations, et pas de site internet pour vérifier la date. Comment réussir ça ? Et bien, Dr. King n’était pas le seul homme américain à être un grand orateur. Il n’a pas été le seul américain à souffrir dans l’Amérique de droit pré-civique. En fait, certaines de ses idées étaient plutôt mauvaises. Mais il avait un talent. Il n’a pas fait le tour des Etats-Unis en expliquant ce qui devait changer. Il a voyagé et a expliqué aux gens ce en quoi il croyait. « Je crois. Je crois. Je crois, » a-t-il dit aux gens. Et ceux qui croyaient à ce en quoi il croyait ont adopté sa cause, et en ont fait la leur, et ils en ont parlé aux gens. Et certaines de ces personnes ont créé des structures pour propager se parole à encore plus de monde. Et voilà, 250 000 personnes ont fait le déplacement le bon jour, à la bonne heure, pour l’entendre parler.

Combien se sont déplacés pour lui ? Zéro. Ils se sont déplacés pour eux-mêmes. C’est ce en quoi ils croyaient pour l’Amérique qui les a poussé à faire huit heures de bus, pour être là à Washington sous le soleil du mois d’Août. C’est ce en quoi ils croyaient, et ce n’était pas les noirs contre les blancs. 25% du public était blanc. Dr. King croyait que le monde était régi par deux types de lois, celles qui sont créées par une autorité supérieure et celles qui sont édictées par les hommes. Et dès que les lois faites par les hommes seront en accord avec les lois de l’autorité supérieure, nous vivrons dans un monde juste. Il se trouve que le mouvement des droits civiques était le moment parfait pour diffuser sa cause. Nous avons suivi, pas pour lui, mais pour nous-mêmes. Et, d’ailleurs, il a appelé son discours « J’ai un rêve », pas « J’ai un plan ».

Regardez les hommes politiques de nos jours avec leur plan détaillé en 12 étapes. Ils n’inspirent personne. Parce qu’ils y a les dirigeants, et les leaders. Les dirigeants ont une position de puissance ou d’autorité. Mais les leaders nous inspirent. Qu’il s’agisse d’individus ou d’organisations, nous suivons les leaders, non parce qu’on doit le faire, mais parce qu’on veut le faire. Nous suivons les leaders, pas pour eux, mais pour nous-mêmes. Et c’est ceux qui commencent avec le « pourquoi » qui sont capables d’inspirer ceux qui les entourent ou de trouver ceux qui les inspirent.

Merci beaucoup.